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[推荐]IBM知识管理实践:蓝色大象翩翩舞的知识动力

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等级:首席运营官
行业:
职能部门:
城市:深圳市
金币:52359

  在鳞次栉比的摩天大楼深处,衣冠楚楚的知识工人们已告别机器轰鸣的生产线,西装革履的身上也不再带着机油味,但是他们仍旧在一条无所不在的流程生产线上辛勤工作,他们使用的工具被称为——“知识

    巨型企业中,每一位知识工人的点滴知识,都会源源不断地从世界各地汇集,注入位于企业中枢的超级大脑”——绝妙的是,知识并不因为分享而减少,却会因为正确使用而不断增值——“企业知识仓库里的智慧也正在一刻不停地向世界的各个角落的发散,转变成每一位员工脚下不断长高的知识基石

   这并非发生在未来的美妙科幻场景,而是发生在此时此刻:IBM的知识管理已不是一项工作而是一项业务,在企业文化、管理制度和先进IT系统的三重推动下,已然可以见到蓝色巨人全球企业大脑的雏型;尚未走出整合阵痛的惠普,也正试图将来自惠普和康柏的两种智慧梳理、汇集、融合成新企业真正的致命武器;在两位国际巨头的身旁,我们欣喜地发现,尚在婴儿期的三九医药,却站在巨人的肩膀上,试图走出自己的道路。

   《21世纪管理》捕捉到的,是管理业界最前沿的知识花园”——呈现给大家,相信业界在分享的过程中也能引发思考,实现乘数效应。

           IBM前任CEO郭士纳以大象也能跳舞作为其畅销回忆录的主题。对于顺利驾驭IBM这个规模、组织庞大的公司成功转型并让其在全球IT市场翩然起舞,郭士纳的快意之情溢于书中。

 

   而在IBM软件部信息工程师经理陈巧明的眼中,IBM能翩然起舞的动力中,知识管理的作用不可或缺。

 

 让全球员工充分协作

 

 

  对于IBM来说,知识管理是整个公司的战略级核心业务”——而不仅仅是一项管理工作。 IBM将更高、更快地提高人的工作效率作为IBM实施知识管理主要目的

   

  公司的知识管理系统被称为EWORKPLACE(电子工作环境)。IBM的策略是将知识管理依次分为三个境界:协作、内容和应用管理、学习和专家定位,并在这个策略之上开发出不同的应用程序。

   

  协作环境里,即使是在不停移动中的IBM员工,也可以连接进系统中,和其他人进行交流。如果有一位IBM的经理进入到一个正在进行的项目中,就可以随时掌握移动中的销售人员的最新动态;能够看到项目中不同的人做了哪些工作;发现出差在外的员工在线,可以及时联系、交流和讨论;可以召开网上会议,讨论项目内容,提高员工互动。这些都是在协作环境中可以体现的内容。

 

IBM素以迷宫式的三维组织架构而闻名于业界。新进入IBM的员工们,时常不容易弄清楚有问题该找哪个部门,又该如何把信息、数据传递给正确的人,而这正是IBM知识管第二重境界”——内容管理所可以解决的。在具体应用程序中,员工可以进入系统,然后提交一个需求文档(如服务投诉等)。启动任务时,系统会自动按照需求分类,触发解决这个需求的业务流程,然后信息自动顺着每个业务流程往下走,流程中所有对应的反馈或解答人员会在系统中得到通知,并会对初始的需求进行帮助和答复。内容和流程整合在一起,提高了实时反应能力,形成一种应用的环境。

 

企业社区则服务于专门为某个项目成立的虚拟团队。在一个企业以非静态”——大量项目形式生存的年代里,IBM在世界各地的员工经常会为了一个项目而临时组成了一个个的项目社区。在这样的项目社区里,有关的讨论、会议、项目安排、资源都会在社区中进行共享、交流,是一种完全虚拟、极少见面的的TEAMWORK(团队协作)。

 

 IBM第三重境界”——“专家网络,则是透过网络在全公司范围内寻找专家,搭建一个协助解决问题的平台。例如,如果有一个银行客户销售人员有一些相关问题需要解决,但是他对很多内部专家不认识,就可以发挥这套系统的巨大作用:他可以在系统里寻找IBM分布于世界各地的银行方面的专家来协助自已工作。不管这位专家在不在线。IBM的销售人员只要在系统里输入关键字,系统会把专家的名单调出来,然后前方的销售人员可以通过系统,与专家进行在线讨论,解决业务问题。在IBM的系统中,为每一个专家建立了一个简要的表格,并且通过评估专家以前做过某些项目或提交过的一些内容,来判定专家的专业性程度并予以标识。

 

 在日常培训部分,IBM的每个员工进入到系统中,系统都会根据员工的角色、职务、等级以及以往的培训经历评估该将相应的课程提交给员工。这套系统也与绩效考核紧密挂钩——对员工在某个阶段应该学习什么东西,在某个阶段应该掌握什么程度进行考核。系统都会自动跟踪每位员工每天学习花了多少时间,看了多少内容,在上面投入了多少精力。在这种ELEARNING(电子培训)的环境中,知识和技能能够在精密控制中做有效地传递。

   IBM从自己的知识管理工作中受益匪浅:IBM自己统计的数据表明,截至2001年底,4年累积共节约资金57亿美元。每个工作日,IBM企业内部网主页的访问次数都超过65万次,并且大约有75%的全球范围内的IBM员工都使用即时信息。仅2001一年,43%的员工培训由大约4万个在线的分散式教育进行,IBM就节省了超过3.95亿美元的培训资金。20029月,由于举行了8600emeeting(其中1000多个是客户与业务伙伴emeeting),仅差旅费一项,IBM就节约了400多万美元。

 

费用的节省还不是知识管理的最大贡献。IBM显然更加看重由于经验的传输和互动的学习对员工技能的提高。因为有这样的一个全球大脑,公司可以对IBM各个领域的客户进行实时响应,提高服务水平。经过知识注入IBM员工能够在与客户洽谈业务的时候用一样的语言沟通,提高了竞标和签单的成功比例。

 

实施之道

 

IBM的知识管理并不是一蹴而就的,而是一个长期积累的过程。在收购LOTUS之后,IBM将自已在知识管理的一些应用程序陆续放到LOTUS的平台上,再慢慢地把协作的手段用到知识管理中去,进行环状实施。IBM还对全球的系统进行整合,整合之前,全球有150个数据中心。而现在只有16个,并从36个独立网络变成了统一的网络。

 

IBM的实施也并非一帆风顺。最初也遇上了瓶颈。由于知识管理与人打交道较多,所以要改变员工的习惯和惰性需要一个过程。这点IBM认为其他企业所遇上的主要障碍也一样。

   IBM的解决之道是通过文化和考核来引导。一方面,公司的高层,控制团队员工朝这个方向去发展。另一方面,在IBM员工中一直有一种共享的文化,使员工都愿意共享自己的知识和经验。

 

  每年IBM都会有一个BUILT(建设)方面的评估。“IBM强调TEAMWORK(团队协作),团队的人会参与打分与评估,他们对你的感觉是评估的重要依据。陈巧明提到,在IBM这样一个以技术为主的公司。技术是一个核心竞争力,将技术和经验藏起来对个人有一定短期好处,但技术是不断更新的,进步的。从长期来说,分享经验才能得到提高。因此,IBM的人乐于分享自己的知识。


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