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IBM设局?联想迷狂的代价

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2005年6月8日,联想集团(0992.HK)在香港发布其2004乣2005财年的全年业绩。新任联想集团董事长杨元庆和CEO 沃德的集体到场,宣告融合了IBM PC部门的联想集团盛大开场——从2005乣2006财年第2季度开始,IBM PC部门的业绩将并入联想集团的财务报表。

同一天,明基CEO李耀特地从台湾辗转飞赴北京,宣布了一个“天上掉馅饼”的消息:西门子倒贴8亿欧元把手机业务卖给明基,包括所有的1000项手机专利、几十项核心专利、手机品牌、研发团队、销售渠道和制造基地。这家“百年老字号”不仅要将手机业务白白赠予明基,还要自掏腰包填补高达5亿欧元的债务窟窿,甚至再搭进3亿欧元的嫁妆。这一切不可思议的赠送,只有一个先决条件,那就是明基要继续维系西门子曾对7000名雇员的工薪福利承诺。李耀强调,“像联想当初买下IBM PC部门一样,此次,明基百分之百地收购了西门子手机部门。”

2004年12月8日,也是在北京,联想收购IBM PC被运作成一个惊天动地的大事件。当时人们被一种激情所裹挟,忽略了问题的实质:IBM把待淘汰的9000多名PC雇员,包装成光鲜的金蛋,一下子卖了17.5亿美元的好价钱。就在完成IBM PC收购的新联想集团于5月1日正式成立时,IBM匆忙宣布全球的企业中“再裁员”13000人,主要是跟IBM选定的主流技术方向不相干的业务。而裁减这13000号人所需要的资金可不是一个小数目。根据惠普新近准备利用总计2.36亿美元的重组支出、裁员大约3000人的计划看,IBM再冷酷无情,其“再裁员13000人”,至少也需要有8亿乣10亿美元垫底。——这样算下来,IBM把待裁减的9000名雇员卖了超过25亿美元的高价。

一样的生意两种做法。IBM把待淘汰的9000名雇员卖了25亿美元,而西门子却为了7000名雇员的福利倒贴8亿欧元(折合10.4亿美元)!强烈的反差下,让我们不禁探问:究竟是什么东西让联想对IBM那么迷狂?

不可否认,一种高贵的幻影一直在联想徘徊。20多年过去了,柳传志仍然不能忘怀第一次参加IBM PC代销商会议端坐在最后一排时,内心的紧张和兴奋。20年后,当他2004年底在收购IBM全球PC业务的文件上签字时,他感受到全中国乃至世界目光的注视,这同样让他感到紧张和兴奋,“这是联想两代人梦想的实现!”

当初,IBM谈判团队也正是抓住了联想“以买求变”和对IBM品牌与团队的膜拜心理。他们以客户的名义,要求联想保留一切原来的做法,一切按照IBM先前的规格,保留原本过多的人员,甚至维持这些人本来就偏高的薪水,还成功地把联想集团总部挪到了纽约。联想全盘接受了IBM的要求。新董事长杨元庆还信誓旦旦:“我们将坚持IBM高价值高端产品的原则。对此毫不妥协。” 同所有的答记者问一样,杨元庆的高调不可能是深思熟虑的结果。其中隐藏着命中注定的自我欺骗。

成本控制——这的确是联想的优势所在,但怎么控制IBM PC部门的成本?身处赢利市场的中国雇员拿着低薪,运作亏损的美国雇员却拿着高薪,怎么在两者之间寻找平衡点?

文化整合——IBM讲究创新与高端技术,联想走大众化路线,两者文化截然不同,怎么整合?TCL和阿尔卡特已经是一个著名的失败案例,联想凭什么躲开前车之鉴?

此外,一个不可回避的问题,就是如何应对全球市场日趋激烈的竞争。正如香港大福证券的IT分析师Kennedy所说,“我们不愿意评论政治,但戴尔对联想来说的确是个很难对付的对手,它在降低供应链的成本方面非常有效率。”

类似的疑问存在我们的心中。一家企业能够像联想那样得到媒体众多的关注,自然说明其产业地位。更关键的是,在发展战略、渠道架构、市场风格上具有代表性的联想,所遭遇的问题是很多中国IT企业面临的共同困难。这使我们有理由去继续探究联想。


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top第1楼
如果收购能减少中国10年的硬件发展时间,再贵1倍也值得。关键在于消化、吸收、创新。
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