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[推荐]惠普公司的目标管理法

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惠普公司的目标管理法
 
制定一个具有挑战性的销售目标,而具体的工作方法由业务经理自己决定,主管经理不直接干涉,但透过定期检查及沟通的方式,及时发现问题,而在业务经理感到困惑时,主管经理不是告诉他应该怎么做,而是扮演教导者的角色。
 
孙振耀先生是惠普全球副总裁兼中国区总裁,他在《IT经理世界》的文章《知易行难的“目标管理法”》和《让“目标管理”水到渠成》中,通过对惠普公司的目标管理法的阐述,说明了在惠普公司中是如何培养员工领导力的。
    注重下属领导力的培养,是职业经理人和企业家的主要区别之一。对于大多数企业家来说,只有他愿意并且做好全面准备,才会交出领导权职位。相比之下,职业经理人却需要时刻做好准备,随时完成工作交接。因此,对于优秀的企业和称职的职业经理人来说,接班人和领导力的培养,应该是日常工作中最重要的内容之一。
    在下属中培养领导者(Leader),还是追随者(Follower)?这是每个中高级职业经理人都面临的问题。在追求卓越和创新的高科技产业,领导者显然比追随者更符合企业长远利益。在我看来,培养员工的领导力,在普通员工中发现并培养领导者,惠普实行多年的“目标管理法(MBOManagement By Objective )”是最有效的方法之一。
 一、什么是“目标管理”
在惠普公司,“目标管理”包括4个主要内容
首先,设定目标(Set Objective),目标的内容要兼顾结果与过程,这是根据岗位职责和公司整体目标,由主管经理和当事者一起讨论确定的。
其次,当事者要自己动手,制订工作计划(Business Plan),其中最重要的内容,就是设计阶段性目标(Mile Stone),提出达成阶段目标的策略和方法。在此过程中,主管者只是指导者和讨论对象,而不会越俎代庖。一个不能对终极目标进行阶段性分解、不能自己选择工作方法的员工,也就难以成长为合格的领导者。
第三,定期进行“进展总结(Review Progress)”,由主管经理、当事者和业务团队一起,分析现状预期与目标的差距,找到弥补差距、完成目标的具体措施。
最后,在目标任务终止期,进行总体性的绩效评估(Performance Evaluation),如果没有达成目标,要检讨原因;如果超出预期,或者达成了当初看上去难以完成的目标,则要分析成功的原因,并与团队分享经验。分享成功经验(the best practice sharing)是惠普多年来实施的非常有效的一种管理实践。
    孙振耀认为,目标管理,知易行难!  目标管理这种方法能够最大限度地激发合格领导人所必须的两项基本素质:第一,永远要有主动达成甚至超越目标的自我要求;第二,能够创造一个环境,促使团队成员追求卓越并积极寻找解决问题的方法与途径。
    按照目标管理方法,团队主管者需要足够的勇气,给员工尝试的机会,创新的机会,同时也要有承担错误、承受风险的勇气。只有这样,才能够培养出企业需要的领导者。通过“目标管理”培养领导力,已经得到了企业管理界的共识。但是,正所谓“知易行难”,在一个企业,特别是竞争激烈、商机稍纵即逝的高科技企业中,实行“目标管理”并不是一件容易的事情,它需要科学的方法,也需要一种对时机、风险、分寸的把握和判断的能力。如何兼顾短期业务的压力及长期培养员工领导力的需要?在员工完成工作的过程中,经理人何时插手进来?如何插手?允许员工犯错误到什么程度?当发现员工使用创新的方法而又前途叵测时,你应不应该喊停?什么时候喊停?面临巨大的目标压力时,还要不要承担员工尝试失败的风险?
孙振耀介绍设定目标的一些要点——“结果与过程并重,人与事并重,分享与共识是实践目标管理的重要精神。”
二、如可设定目标
    设定目标本身就是一件充满挑战的工作。关于这个问题,“SMART目标设定法”涉及的明晰(Specific)、可评测(Measurable)、可实现(Achievable)、与工作相关(Relevant)和时间(Time),仅仅是制定目标的几个最基本的原则。在我看来,光有SMART是不够的,设定目标时还需要掌握以下几个要点:
首先,目标要具有关联性。任何组织、团队和个人的目标,都不能孤立于公司总体目标之外,在一个企业内部,每一个目标都要具备上下关联性,从而为企业的整体目标服务。
    其次,目标要具备阶段性。一个终期目标需要由几个阶段性目标组成。这就好像驾驶飞机,需要把每一次长距离飞行任务,分解成几个航程,在每一个航程预定的结束时间,检查飞机的位置、状态和航向。通过这种方式,可以及时发现问题,进而解决问题。
    第三,不能只设定结果目标,还要设定过程目标。我们乘坐民航客机,都希望不仅准时抵达,而且不能有剧烈颠簸,不能陡升陡降,还要有好的空乘服务和机上饮食。在这里,准时抵达是结果目标,避免颠簸等就是过程目标。对企业来说,这就意味着不能为了结果目标如财务指标,放弃对过程目标的管理,这些过程目标包括客户满意度,团队合作效率,创新,遵守公司政策等等。
三、管理目标
  首先要有严谨、客观的数据采集系统,是目标管理法能否发挥作用的重要基础。就如同自由的前提是严谨的纪律,任何目标的实现,都需要配套的、有效的数据采集系统,用于说明过程目标的完成情况。在我看来,如果没有这样的数据采集系统,就不能评价阶段性目标和过程目标,目标管理本身就是一句空话,这样的目标管理不要也罢。
    其次是定期的GAP检查与分析是实现目标管理法的一项利器。在企业管理中,任何一个结果,都不仅仅是期望的产物,而是期望加上检查的结果。在上面的故事中,就有这样一个关键环节:正是在定期进行的进展总结中,我的经理通过分析现状和预期之间的差距,及时发现了这个项目可能无法按时完成的风险,进而做出准确的分析,启发我找到了达成目标的方法。
    所谓差距分析法(GAP Analysis),就是站在未来某一时间节点上,分析计划目标和现实预期结果之间的差距,并且找到弥补差距的有效方法。在这个过程中,惠普的业务人员要在数据采集系统的帮助下,自己做出预测目标,给出严格的定量数据;再分析为什么预计目标与最终目标会存在差距,进而提出完成最终目标的方案、并对这一方案的可行性和风险做出分析。
    最后,要借助检查的结果对员工的工作进行总结和指导。在这个环节里,如何把握机会提供教导是关键。有时候,我们的确必须手把手指导员工做事的方法,但更多时候,我们要激发员工的脑力及主动思考能力,表现出色的要给予奖励;对于没有完成好任务的员工,应帮助他/她分析原因,激励员工克服困难、迈开脚步更好地完成工作。
    孙振耀总结到,在这样的目标管理实践中,职业经理人可以放手激发员工的主动性和创造性,鼓励员工自己寻找达成目标的方法;同时,能够及时了解整个团队的工作进度,解决了在实施目标管理过程中,主管经理应该什么时候过问、什么时候插手的难题,有助于不折不扣地达成团队目标。这样一来,也就在更大程度上促进了员工的主动性,为在日常工作中提高员工领导力,提供了良性循环的基础
       我补充的是孙振耀的原文是通过其在惠普的实际案例来说明“目标管理”的,内容非常精彩,朋友们可参阅200611期和12期的《IT经理世界》


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等级:试用期
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 发表于 2006/12/24 0:37:57 | 圈子 | 发送站内信 | 加为好友 | 邀请加入圈子
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说起来容易,做起来难啊。

等级:经理
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 发表于 2006/12/24 21:23:49 | 博客 | 圈子 | 发送站内信 | 加为好友 | 邀请加入圈子
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等级:助理
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 发表于 2006/12/25 12:04:15 | 圈子 | 发送站内信 | 加为好友 | 邀请加入圈子
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目标管理,很有意思的话题

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 发表于 2006/12/25 13:57:13 | 圈子 | 发送站内信 | 加为好友 | 邀请加入圈子
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我们正在试。关键是目标的确定和过程的控制。这是一个系统工程,需要流程的节点优化和HR的跟进。

等级:助理
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 发表于 2006/12/29 13:08:09 | 圈子 | 发送站内信 | 加为好友 | 邀请加入圈子
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楼上的朋友,能不能说详细点呢?

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 发表于 2007/11/21 12:38:54 | 圈子 | 发送站内信 | 加为好友 | 邀请加入圈子
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ding
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2020-07-10 03:15:15 841/2020-07-10 03:15:36 998/2020-07-10 03:15:37 201