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惠普总部与中国的知识管理成败对比

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               惠普总部与中国的知识管理成败对比


    被誉为知识管理之父的斯威比博士说:"对中国企业来说,最主要的是研究西方企业进行知识管理的经验和教训,尤其是失败的经验和教训。不要过分迷信他们成功的例子。"
    如果说研究企业成功的知识管理案例,能够带给我们先进的知识管理思想与方法的话,那么失败的知识案例则更能带给我们启迪与反思,对我们在自己的企业中实施知识管理提供难得的借鉴,让我们避免潜在的风险,少走弯路,与成功更接近!
    惠普是最早实施知识管理的企业,无论是惠普美国总部,还是惠普中国,都先后成为知识管理的先锋角色。比较惠普总部与惠普中国,我们发现,他们的知识管理实施方法不同,效果也不同。本文将以此为案例,分析惠普知识管理的成败与得失。


    惠普美国总部全球知识管理先锋


    可以说,在"知识管理"这个词的规模实践还没有启动、"CKO"还不存在的时候,惠普就开始实施知识管理了。1995年,惠普总部在信息总监兼副总裁Bob Walker的倡导下就尝试开展知识管理。当时,提出的知识管理目标很明确, 就是要解决存在于各部门中已影响公司经营发展的问题, 其中主要的有:产品相关知识传播未能加快产品市场占有的问题;老专家头脑中经验知识要留传下来以避免研发人才新老交替的知识断代问题;全球生产机构工艺流程技术和管理方法参差不齐致使各厂效能不平衡的问题;对众多用户提出的大量问题进行及时咨询服务的问题;等等。惠普总部在Ernst&young 咨询公司的辅导下,采用IT手段(IBM LOTUS平台), 开展了:基于网络论坛的共享观念和共同推进知识管理的文化建设;基于培训师网上讨论库的产品知识汇总与及时传播管理;基于专家地图网络(CONNEX)的专家头脑隐性知识管理;基于工艺流程技术和管理方法全球网上共享的生产机构管理;以及基于自动化用户咨询的交易服务知识管理;等等。这些知识管理活动取得了立竿见影的效果,有力支持了企业的经营发展。虽然没有直接经济效益的统计数字,但从它们今天仍然发生重要作用就足以说明惠普总部的知识管理活动是成功的,并成为知识管理界津津乐道的经典案例。


    惠普中国在中国大地率先打出知识管理大旗


    中国惠普开展知识管理是在2001年的下半年。当时的动机是中国惠普高层领导对知识经济时代的认识,感到"过去一个企业更多的是管理你的财务,你的工厂,你的工人,而未来越来越多的管理者面对的是知识员工,所以管理知识员工以及知识员工脑子里面的这些知识成为未来的关键"。于是在01年九月成立了知识管理委员会来推动,制定了以提高组织智商、减少重复工作、避免组织失忆的知识管理目标。为了实现这个目标,开展了以下知识管理实践活动:
    (1)知识文档"写下来"活动
    这包括分类整理汇总一系列的标准文件。内容涵盖从企业发展至如何与客户沟通等多个方面,使员工迅速掌握关于企业以及如何拓展业务流程的基本常识。
    (2)经验知识"师带徒"活动
    中国惠普最初对知识管理的实施手段没有运用IT手段,而是以抓人为主。通过集中培训和一种被称为"师傅带徒弟"的活动,使员工有机会从行业专家吸收消化经验和开阔视野。在惠普内部已经形成了一个良好的机制鼓励员工参与知识分享,并与个人业绩考核挂钩。
    (3)方式方法"标准化"活动
    中国惠普力求在公司里建立一种公认的工作方式、方法。通过培训让员工接触同样的思想、方法、工具,共用一致的标准,以求在工作中达到方式、方法上的统一。
    (4)事务流程"规范化"活动
    当时中国惠普很重视流程规范,认为知识管理工作的重点就在于是否把现有流程中的一些环节与知识管理的价值链相结合,并且对结合的效果进行量化。
    (5)基础知识"读书会"活动
    2001年底,在总经理的支持下,经过两个月的努力,中国惠普成立了读书会。定期举行所有员工参与的读书会,推荐员工阅读相关业务书籍和个人成长书籍,并进行读后交流。惠普的读书小组一度达到了70个。2002年1月,位于中国惠普大厦9层的领导力培训中心和惠普商学院建成。
    (6)知识贡献业绩评估与激励
    中国惠普还把这种分享与和员工每年个人的业绩评估结合在一起。员工乐于分享,将获得额外的加分。 除了业绩评估外,另外,惠普在管理制度上也给一些名誉上的鼓励,比如在员工铭牌上标明"星级",对那些乐于与大家分享知识员工个人铭牌上加上星形标志。在物质奖励上,分享知识也是惠普认可的一个方面。
    中国惠普的知识管理推动规划为三个阶段:先有文化、再有内容、后有系统。可以说,一二阶段当时正在形成和充实,但第三阶段还未开始。随着惠普与康柏的合并,第三阶段无法开始,且第一二阶段的成果也在成为故事。
    纵观中国惠普的知识管理,无论在国际还是在国内,不管怎样,都做得有声有色,确实为知识管理实践做了许多开拓性的尝试。


    对比:惠普总部与惠普中国


    考察惠普总部成功实施的知识管理活动,看到几乎所有知识管理都紧密地结合在业务工作中。如: 基于专家地图网络(CONNEX)的专家头脑隐性知识管理,就紧密与研发工作需求相结合。因为,新的研究工作者他们在思考和设计中,大量地需要与专家(特别是退休了的专家)进行请教和交流,以获取专家头脑中的经验知识以帮助自己。这种知识管理的需求与应用,本身已经成为研究工作者的重要工作之一。所以CONNEX才得以重视,并成功发挥其应用。
    再对比考察中国惠普知识管理的实践活动,看到他们每一个活动并没有与实际中哪一项工作紧密结合。没有与行政工作、财务等工作结合,甚至没有与市场工作、技术支持工作、销售工作结合。这必然使工作者感到实际工作活动与知识管理活动是分离的。当实际工作任务紧张时,知识管理活动就可以不参与,甚至反感参与。这种情况实际就发生在与康柏合并的过程中,因为这时的知识管理活动哪能比合并工作和合并后的业务工作活动更重要。
    正反例子的分析实际表明了知识管理实践要取得成功,就必须与业务工作紧密结合,或者说,一定要根植在业务工作中。这首先从知识管理实施策略规划上做起,惠普总部就是以逐步解决实际工作问题入手的,使知识管理一开始就结合进了实际工作;而中国惠普仅仅是从对知识管理的理念认识入手的,使知识管理一开始就脱离了具体的实际工作问题。第二,要从实际业务工作对知识或知识环境的需求去寻找知识管理要管理的内容, 这一点惠普总部就做得很好,例如:从产品销售中相关知识的传播,找到的关键问题在培训师获取知识和传播知识的效率。 第三, 要使知识管理活动和方式能融入到业务工作活动或过程中, 这一点效果从惠普总部的培训师网上培训库就可以看到,在网上培训库中去取得课件和进行学习已经是培训师不可或缺的工作。
    其实,惠普总部的知识管理很能说明技术平台的重要性。培训师网上知识库、CONNEX专家网络、生产工艺流程知识的网上文档共享、等等,这些IT技术化的功能使得知识管理已经转变成工作中的必要工具,让员工离不开它们。



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等级:首席运营官
行业:互联网
职能部门:服务/支持
城市:深圳市
金币:52359
 发表于 2006/9/21 19:20:23 | 博客 | 圈子 | 发送站内信 | 加为好友 | 邀请加入圈子
top第1楼

很有启发意义。“知识管理实践要取得成功,就必须与业务工作紧密结合”。

 

因为积极的价值标准和深度的思维认识让你静以观风云,帷幄视天下! 【上善若水】:我的博客 【我的豆瓣】:我喜欢的书、电影、歌 【友商社区】:我负责的社区

等级:助理
行业:汽车
职能部门:市场管理
城市:上海
金币:17
 发表于 2006/9/22 14:43:07 | 博客 | 圈子 | 发送站内信 | 加为好友 | 邀请加入圈子
top第2楼

与业务工作紧密结合,或者融入业务中,才能有效的保证知识管理的实施。

不是为了做知识管理,而做知识管理,它决不是、也不应该孤立于业务之外。


等级:锁定用户
行业:计算机软件
职能部门:
城市:广州市
金币:549
 发表于 2008/4/20 17:58:55 | 圈子 | 发送站内信 | 加为好友 | 邀请加入圈子
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 发表于 2010/9/15 22:46:44 | 圈子 | 发送站内信 | 加为好友 | 邀请加入圈子
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