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[转帖]让经理人跳起来摘苹果

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    张老板最近非常烦恼。
    他去年给他的总经理定了一个利润指标,50万,如果超标的话,超标部分20%作为奖励奖给总经理。结果去年总经理把企业的利润做到了450万元,按照约定,其中90万就奖励给总经理了。
    “信息太不对称了!他对市场太了解了,制定指标的主动权完全掌握在他的手里,今年的利润指标该怎么定呢?实在不知道!”张老板实在毫无办法啊。
    这样的烦恼被杭州商学院院长胡祖光教授知道了,他告诉张老板,不要烦恼,我给你一个锦囊妙计,包你高枕无忧。
    于是,胡教授交给张老板一个“锦囊”,并且面授机宜。
    张老板听了,笑逐颜开,哈哈大笑:“原来这么简单啊,妙啊!妙啊!”
    果然所有问题全部迎刃而解了。

    日前,在浙江省知识经济俱乐部举办的高级工商管理课程绩效管理专 场上,胡祖光又一次把他的“锦囊”全盘推出,所谓的“锦囊”,就是胡教授的“联合确定基数法理论(HU理论)”,它设法让企业经营者和所有者利益相一致, 使企业效益、经营者和所有者三者的收益都可以达到最大化。总公司和子公司、经销商和代理商、董事会和总经理、部门和员工之间存在着微妙的博弈关系,而 “HU理论”就是一个让博弈关系变成双赢关系的数学公式。
    用一些专家地话来说,就是要让经理人自己去摘苹果,而且是要跳起来去摘,因为用胡教授的理论,苹果(利润)摆在那里,经理人跳的越高,摘到的就越多。

    锦囊的计策

    胡教授教给张老板的计策确实非常简单。
    张老板不要给总经理包任何指标,只要跟总经理说:“今年利润指标你来报就行了,你愿意报多少就报多少。”这样老板就不用干其他事情了。
    但是这样的话,总经理如果一味的压低指标,张老板不是很吃亏吗?
    胡教授的“锦囊”里又有第二条妙计。
    张老板接着向总经理说,“我们之间还要定三条协议,第一,你定的利润指标,打个8折,就作为我们今年的合同利润指标;第二,假如你今年实际完成的利润超过 了合同利润指标,超额部分全部作为奖励奖给你;第三,假如你定的利润指标比实际完成的利润要低,说明你年初有意压利指标,要接受惩罚,压低部分的90%作 为对你的惩罚。”
    张老板在和总经理谈好协议之后,就离开办公室了。离开之前,张老板对总经理说了最后一句话:“你晚上回去好好算算,明天来办公室告诉我你定的指标就行了。”
    本来一直在烦恼着的张老板竟然变得如此潇洒,呵呵,都是胡教授的功劳啊!

    总经理的计算

    总经理晚上回到了家,立刻开始计算了,看看怎么报指标对自己最划算。他知道凭自己的能力,今年完全可以完成600万左右的利润,现在张老板没有硬性指标了,完全要自己来定,那是不是越低越好呢?
    他开始计算了,他为自己假定了5种情况,看看哪一种对自己最有利? 
    总经理的5种情况分别是,报100万、200万、400万、600万和700万,那么我们根据起先的约定,我们把每一种得结果都算出来,列表如下:
    单位:万元
    总经理自报利润基数(S) 100 200 400 600 700
    合同利润基数(80%S) 80 160 320 480 560
    年终完成利润(D) 600 600 600 600 600
    超额利润数(A=D-80%S) 520 440 280 120 40
    超额利润奖励(100%A) 520 440 280 120 40
    少报利润基数(D-S) 500 400 200 0 多报
    少报利润基数罚款(D-S)90% 450 360 180 0 多报
    总经理净得利润 70 80 100 120 40

    总经理算来算去,不管怎么算,总是如实报利润是最为划算的,少报不合算,多报也不合算。没有办法,这就是张老板的厉害之处。他只好向张老板低头,不过话说回来,即使这样他也没有损失啊。
第二天,他向张老板报了数字:600万。张老板轻轻地笑了,心里嘀咕着:这个胡教授啊,真是厉害,让我既轻松,又有效!真是高枕无忧啊!

    HU绩效考核方法
  
    胡祖光经过大约十年的研究,发明的这一套理论被称为“HU绩效考核方法”,它以经济人总是会追求利润最大化为前提,承认委托人(老板)与代理人(经理人) 之间处于不对称的公司信息状态,代理人因为直接接触第一线,总是比委托人知道更多地信息,比如对于自己今年能够完成多少利润,代理人地心里是比较有数地。 为了防止代理人利用自己的有利地位进行信息控制,从而达到与委托人讨价还价的局面,产生损害委托人利益的后果,这样,通过设计一种激励相容的剩余权分享机 制,就是让委托人何代理人之间建立一种平衡地关系,使代理人在这种制度安排中能够发生自动努力,达到委托人与代理人效用目标均衡。
    总结起来,就是16个字,“各报基数、算术平均;少报受罚、超额有奖”。
    "各报基数、算术平均"是指年初确定利润基数时,首先由上、下级(总公司与分公司、董事会与总经理)各自提出一个认为合适的利润基数,然后对这两个基数进 行算术平均,作为承包合同基数。在实际操作中,上级为了简化起见,一般还可以用下级的自报数乘以80%作为上级的要求基数。也可以让委托人和代理人地两个 数字进行简单算术平均后,形成利润承包基数。
    "少报受罚、超额有奖"是HU绩效考核法的成功关键。"少报受罚"是指到年终实际完成数(假定为100万)超过其年初自报数(假定为80万)时,对少报部 分要收取罚金(假设为5成),即(20万*50%)=10万。"超额有奖"是指当年终实际完成的利润数(假定为100万)超过了合同承包基数(假定为90 万)时,则利润超额完成部分的部分的一定折扣作为奖励(假设为70%)即该例的(10万*70%=7万)归代理人所有,30%部分为委托人所有。对于年终 不能完成基数的,企业可以根据实际情况对代理人进行处罚或免予处罚。
    最关键的地方就是设立少报受罚,使得经理人要学会权衡和博弈,对自己的奖惩作个厉害分析,由于这样的制衡,经理人的最划算的策略就是如实报出利润数。

    案例1:
    2001年初,北京北辰实业股份有限公司采用HU绩效考核法,对下属7家企业进行利润指标核定。北辰实业的做法是由委托方对所属企业提出利润基数,各企业 提出经过努力可以实现的利润指标。上下级两个基数进行算术平均便成为当年该企业的基数指标。经过协商,2001年北辰实业下属7家企业的平均超额奖励系数 P为9.85%,少报受罚系数Q为6%。只完成基数指标时没有奖励,只给门槛报酬(基本收入);不能完成基数指标时,要扣除基本收入(以80%基本收入作 为保底收入)。根据HU绩效考核法的16字口诀,北辰实业股份有限公司代理方实际的风险(奖惩)收入为:
    代理人风险收入=超额完成数×奖励系数-企业少报数×受罚系数
    这一规定颁布后,北辰实业股份有限公司下属企业纷纷要求提高利润自报数,出现了“跳起来摘苹果”的好现象。结果7家企业新增自报数3010万元,实现了激励相容的财务管理新机制。

    案例2:
    浙江某股份有限责任公司(私人资本占主要股份),主业为计算机机房电源生产。2003年采用联合基数确定法进行业绩考核。该考核方案为:合同基数(C)= 下级自报数(S)×80%,超额奖励系数P为40%,少报受罚系数Q为33%,代理人不能完成基数时的受罚系数为40%(与激励系数相同,以体现激励—约 束的一致性原则)。该公司去年的实际税后利润完成数为1028万元,今年使用联合基数确定法进行业绩考核。由于联合基数法对代理人具有明确的奖惩机制,并 且对完成目标后的奖励情况能有一个明确预期,故能够较好地调动代理人积极性。
    公司经理班子今年将自报利润基数提高到1675万元,合同基数为1340(1675×80%)万元。加上该年行业形势向好,到10月底,该公司已经完成了 年初提出的利润自报数。为了最大限度地调动代理人积极性,控股公司允许该公司在11月初有一次调整自报基数的机会。经理班子根据公司业务发展情况,将自报 基数提高到2345万元,合同基数为1876万元(2345×80%),最后完成2345万元。这样,代理人年终得到187.6万元的奖金,比去年增加约 80%,而股东所得则比上年的1028万元增加了110%,形成了激励相容的双赢财务机制。

    不同声音:

    管理的工具化必将导致人的工具化。基于单一指标的奖金提成的危害我以为已经是一种常识了,我以为已经不必讨论了。而这里给出的无非又是一个朝三暮四的游戏而已。

    “跳起来摘苹果”的关键并不在于所谓目标与个人能力的适度匹配,而在于本身苹果是具有吸引力的,且摘苹果也是具有吸引力的,前者是关于价值的,后者是关于 可能性的。这是一种简单的行为评估模型。正因为如此,目标本身负载的价值构成了价值本身的导向,而可能性则仅仅是工具层面的一个算计问题。

    朝三暮四的算计游戏只能是管理的堕落,要害还并不在于领导者和管理者在绩效管理问题上的偷懒——尽管这种偷懒已经已经是业界的一种不自觉的通病了——而在于它在价值上的堕落,一种极其简化的交换游戏。

    一种优秀的绩效考核,必须努力去提倡和鼓励卓越行为,卓越不仅仅是指在某一个单一指标上的出众——比如在本文提供的框架内,超越现实目标就是不划算的,甚 至一旦实际目标超过既定目标的125%个人还有损失——更在于实现目标过程中构建的长期能力,也即德鲁克所说的赢取未来利润的能力。

    所以,一种优秀的绩效管理必 须回答“为了什么”、“怎样算好”、“如何才能做好”这三个最基本的问题。理性人的假设的命门并不在于它对人性的简化,也并不在于在它的背后所隐藏着的权 力与控制的诱惑(置自身于一种至高无上的主宰者的地位),而在于它对人的工具化的认定和在这一认定背后所隐含的命定:它将原本富有意义的人与人之间的关系 ——更本身的是人的生存方式——简化为工具化的算计。这些都是典型的工作的异化,是对人以及人所建立的一切富有价值的事物的根本性伤害。

    人是在其活动,尤其是创造性的活动中构建自身的价值与意义的,企业也不例外。所以,优秀的绩效管理必须努力在活动——更宽泛说是一切“生产性要素”——中寻找自身恰如其所是的定位。或者说,它必须至少回答关于活动本身的问题,在活动中持续地回答由活动提出的问题。因此,它必须负载具有意义的事件,这才是绩效管理的核心。进一步说,优秀的绩效管理必须从企业的战略及其相应策略出发。

    说实话,看了这个帖子,实在让人多少有些沮丧。这种“高明”的主意原本不应该出自“高明”的人,可惜它的确更常见于学院。所以,它几乎或多或少本身就是教育异化的成果之一。但愿我们的确能多对此保持足够的警惕。

 

 



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