[原创]管理论（续91）

1、界定问题的价值，决定是否需要预划。外科医生决定动手术前，会非常慎重，因为他们知道手

术有风险，所以必须避免不必要的手术。他们大都遵照几条古老而有效的规则：（1）如果能自动痊愈，且不会产生大的风险和疼痛，动手术是没必要的，而只需定期检查。（2）如果病情恶化或有生命危险，而医生又可以采取一些措施，应该马上给病人手术，尽管手术存在风险，却是必要的。（3）第三种情况介于两者之间，病情既没有恶化、危及生命，也不会自动痊愈。这时外科医生就需要进一步权衡决定。正是这种决定的正确与否，才把一流的外科医生和平庸之辈区分开来。医学的基本原理同样可以应用到管理上，所不同的是医生针对病人或病，管理针对人、财、物、信息、思想、逻辑、哲学、时间、背景、环境等各种各样的复杂、系统事物。一个问题的解决如果没有带来更大的利益，谁愿意投入时间、精力和资金呢？

价值主要体现在两个方面：一是满足诉求的程度，一是投入和产出的对比。人人都想荣华富贵，但是很多人看到荣华富贵的过程、付出和代价，认为与自己温馨、幸福、快乐的生活诉求相比是不值得的，所以不会有执着于事业、做大做强等决策，对他们来说，生活简单就好。当投入大于产出的时候，人们也不会去做，做赔本的买卖是人性所不追求的。

2、  对问题进行分类   

如果出现南辕北辙、搭错梯子、盲人摸象、掩耳盗铃、主观主义等分类错误，最后的决策也会是错误的。一个企业曾在省级市场打广告，力图拓展市场、扩大销售和知名度，结果效果不佳。在问题反思时又想寻找其他广告创意人才试图通过其它人的创意激活市场。这个案例代表了一般的管理运作思维和风格，其问题是既然广告已经打过，且广告经企业审阅过，效果不佳，为什么还要犯同样的错误呢？问题的根本是对市场的了解与公司的优势、策略是否匹配，而不是简单的做广告的问题，如果两者不匹配，投入远远大于收益，投入再多没有多大价值。这类错误的根源在于逻辑不清、缺乏思维、眼光向上、浮躁、钻营、缺乏理性等管理思想的错误。

管理者对问题的分类可以建立多角度、系统标准，以充分应对和解决问题。这些标准包括但不限于：对内对外关系、投资额度、时间长短、影响度、紧急度、层次度、复杂度、收益等，这个标准的适用性需要管理者考虑并在组织内部公开，允许并坚持定期优化标准以适应外部环境变化。问题分类的好处是像外科医生那样区分哪些需要立即解决，哪些需要延缓，哪些暂时不需要，避免盲目性、分散投入、顾此失彼、新矛盾或冲突的连锁反应等不利情况出现。

3、  界定每个具体问题的实质和原点

一个卓有成效的管理者，总是首先从最高层次的观念认识和方法选择方面去寻求问题的解决之道。正

如金蝶国际软件集团董事局主席徐少春在2010中国企业管理高峰论坛上所说：中国企业和世界企业之间有很大差距，为什么有差距？个人认为我们缺乏哲学思维。问题找对了，即使解决方法上有所失误，这种失误也只是延缓解决的时间，投入会多一点；但是如果问题找错了，那真是南辕北辙了。   
    在管理上，界定一个问题的实质和原点，首先要考虑针对性，即提出的问题针对什么而提出？所针对的问题是什么情况？值不值得做？针对的问题和提出的问题是否有强因果关系？其变化背景和过程是什么？其活动环境是什么？管理者要能严谨、求证的回答完这些问题，才能真正认识问题的实质和原点。20世纪初美国贝尔电话公司总裁费尔做了四项重大决策，创造了一个当时世界上最具规模、成长得最大的民营企业。第一项决策：公司必须预测并满足社会大众的服务需求，进而提出了“为社会提供服务是公司的根本目标”的口号；第二项决策，为避免一个垄断性的公司被政府收购，唯一的方法就是“公众管制”。费尔不仅决定把实现公众管制作为目标，而且把这一目标交付各子公司总经理，让公司一方面确保公众利益，同时又能使公司顺利经营；第三项决策是建立了贝尔研究所。费尔认为：一个垄断性的企业虽然没有竞争对手，但是公司应该把将来作为对手。电信事业以技术最为重要，研究是“旧世界的破坏者”和“今天的否定者”；第四项重大决策是开创一个大众资本市场，避免因为民营企业由于资金的问题而陷入困境。费尔的四项决策都是有针对性的，都是为了解决公司和他当时所面临的重大、全局和长远问题。