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[分享]工作中如何说“不”?

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等级:高级经理
行业:
职能部门:
城市:济南市
金币:82854

 

解决方案一:说的诀窍
 在工作中不会说的人,会活得很累。但是,很多人都面临这样一个棘手的问题:说往往会伤害你和他人之间的关系。怎么办呢?网上的一篇文章提出了以下建议:
  1、说时,向他保证你是尊重他的要求的,你拒绝他的要求不是针对他个人的。
  2时,向他解释你拒绝他的要求为什么对双方都有利。
  3、说之前,邀请对方帮助他做决定。比如老板给你一项大任务,你可以这样回答他:这是你交代我做的所有工作的清单,如果我接受这项新任务,我不得不落下其他一些工作。请告诉我哪些工作是你想让我最优先完成的呢?
  4如果你不能做他要求的所有事情,则向他提供一点服务。比如我不能在一个月内负责所有这四个项目,不过我可以负责其中的一个,如果这能帮到你的话。
解决方案二:做不到就说出来
  与其让人们后来发现你误导了他们,还不如马上就诚实地告诉他们,你无法达成他们的期望。换言之,与其匆匆忙忙地让对方产生一些不切实际的期望,不如稍后用好消息给他们一个惊喜。
七种承诺,过了头
  在许多方面,公司都在过度承诺。让我们以不同类型的过度承诺为例,来了解一下公司为什么要这样做,以及如何在它们引发信任危机之前终止这些行为。
  各种夸大之词,无端地抬高顾客的期望,甚至彻头彻尾地欺骗。最常见的过度承诺可能是围绕推销而进行的那种。有些公司为了获取订单而向对方承诺一切,等生意达成之后,又为履行承诺而焦头烂额。公司会寻找各种理由让自己觉得其实这样做是无可厚非的,他们会告诉自己,为了推销成功,每个人都会夸大,并且夸大也是人们预料中的一种销售行为。然而事实上,大多数买家都清楚地记得卖家承诺过的东西,并且认为他们有责任兑现在推介过程中"保证过"的东西。
  加了水分的财务预测信息。当公司许诺的结果从不兑现时,投资者和分析家们都不会原谅。不止一个CEO曾大胆地向投资者与分析人士放言,下个季度定会一扫当前这个季度的颓势。也许他们的说服工作做得不错,令分析家相信公司即将时来运转。但是如果公司的情况没有转好,分析家们便会狂怒。
  不切实际的挽留承诺。为了留住优秀的人才,经理们通常会向他们保证晋升,提供新的工作职责,加薪和分红。在某些情况下,他们这样做是因为想在公司业务特别繁忙的时期留住员工。而在另外一些情况下,他们做出这些许诺,是希望在明知道不可能的时候留住员工。无论是哪种情形,如果使用了错误的挽留承诺,谣言便会在公司里迅速传播。如果组织许可这类行为的存在,不论是明许还是暗许,都会导致员工怀疑管理层所说的每件事情。
  不负责任的招聘承诺。为了吸引"热门"候选人填补公司的重要岗位,很多企业都会用这招。企业知道这些超级明星可能都有自己精心挑选的工作,同时也有其他公司向他们频摇橄榄枝,为了赢得他们的青睐,公司会给对方提供各种额外补贴和承诺。公司可能以为,一旦把他们招入麾下,即使没有兑现在招聘过程中所做出的所有承诺,他们也不会离开。也许会这样,但是这个人可能就不会再次信任管理层了。
  可有可无的最后期限。公司会告诉顾客,他们会在预定日期交付订单;他们对投资者强调,他们会在某个季度之前实现盈利。对这两类人群来说,日期都相当重要。他们都指望公司能兑现最后期限,如果没有兑现,他们就会有受骗的感觉。如果公司看起来根本就无意要兑现最后期限,而允诺他们仅仅是因为某些别有用心的目的时,这种感觉尤其强烈。公司往往低估最后期限的重要性,而按照晚一天、一个星期,甚至一个月都无关紧要的思维方式来做事。也许对于更加宏大的规划来说,这可能无关紧要。但这样做却传达了一个清晰的信息,就是这家公司不信守承诺。如果一家公司对它允诺的最后期限都不能严肃对待,那它还能严肃对待什么呢?
  欺骗性的交易谈判。一些公司因为善于做生意而出名,但他们可能并不是特别诚实或公正的谈判者。在合并和收购交易中,在劳工谈判中,在合资谈判中,一些公司都认为他们自己是更聪明的谈判者,因为他们会从交易中捞到最大的利益。为了在对自己有利的情况下结束交易,他们什么话都愿意讲。为了说服对方相信收购对双方公司都有利,在明知道自己将要削减被收购公司25%的员工的情况下,还为对方描绘一幅光明的蓝图。这些交易带给人们的苦涩,就是信任变质之后的残渣。
  夸夸其谈的媒体访谈。在接受媒体采访的过程中,在其他方面都精明的领导人却令人吃惊地容易失去自制力。他们会武断地畅谈公司的前景是如何光明,并且在意识到这一点之前,便为公司描绘了一个不切实际的蓝图。像这样的故事,不仅会误导媒体受众提高对公司的期望,同时也误导了记者。当记者所写的文章或所传播的故事后来被证明是不准确的时候,他们会觉得自己被那些给他们不准确信息的人欺骗了。因此,他们不再信任那些CEO,也不再信任他们的公司。他们随后的报道便可能反映出这种信任的缺失。
坦诚相告,五步走
  为了帮助企业抵触诱惑,讲出不添加任何水分的事实,在你不得不把一些令人不开心的或者令人失望的消息传递出去时,你可以采取以下五个步骤:
  告诉别人,有多大的可能性取得他们想要的结果。大多数时候,你不是只能在是,我能不,我不能两者之间做出选择。一般来说,还有一个介于不能之间的灰色地带也是需要考虑在内的。如果公司不顾客观事实,坚持认为前景一片光明,就会陷入麻烦。事实上,诚实就意味着告诉对方,我们有30%的可能性能交付你所想要的结果,或者说,我们不确定在未来半年内,情形是否会有所转变;但在一年内,情况很有可能会改变
  大多数人都敬重那些说话有准信的人。他们所说的话既能使大家建立现实的期望,又传达了支撑这些期望的理由。
  当你无法兑现某个承诺时,尽早与对方沟通。很多时候,即使诺言是真诚地做出的,但由于环境变了,它就不再有实现的可能。这时你可能会考虑延迟传递坏消息,希望有奇迹发生,使诺言再次变得可行。
  不要陷入这种不切实际的想法中。不管你的承诺是对顾客、员工、媒体还是其他任何人做出的,一旦公司确信他们的预期错了,就有责任立即纠正。如果你向一个顾客保证,在某个特定日期他就能买到新产品,可是随后你从工厂得知,由于一个生产故障,需要延迟一个月才能交货。这种情形对你来说,是非常难处理的。可是,你要将这个问题告知顾客。你越快通知他,就越有机会保住他对你的信任。然而很多时候顾客都是后来从其他的途径听说了这些问题,这种情况一旦发生,他们肯定就感觉被欺骗了。
  公司可能会本能地延迟宣布坏消息至最后时刻,但这对于保持坦诚、互信的关系是不利的。你越早让对方知道你无法交付他想要的东西,他就能更容易地制定替代性的计划。
  对于自己做不到的事情,很多组织不愿坦然说出来。相反,他们会过度承诺,因为他们相信,比起冒险失去一个顾客,一个员工,一笔生意,一篇溢美之词,一个有利的股票评级,过度承诺是一个更好的选择。虽然过度承诺可以让公司讨得一时的便宜,但它始终还是会让你陷入窘境。如果到时公司不能实现那些被人为抬高的期望,那就完了,至少从长远来看是如此。
  在传达坏消息时,补充相关背景。很多时候,你之所以做不到某事是有原因的。这个理由也许并不充分,也许也不能为对方所理解和接受,但是也需要清楚明白地说出来。
  在了解到这些原因后,对方可能会同情你的困境。一个核心员工的突然离开,因为天气问题延迟了发货,或者发生了一个计算机故障,他们自己也许曾经遭遇过同样或者类似的情景,因而即便他们对你告知的这些消息感到失望,但是这种失望也会因为他们的同情心的作用而大大得到缓解。
  同时,不要将背景介绍变成冗长的借口阐述。虽然人们可能同情你的遭遇,但是他们并不关心你的理由。不要大谈特谈那场导致你推迟发货的百年一遇的暴风雨,这只会让事情变得更糟。快速简洁地说出相关背景。如果你花太多篇幅去解释你为什么做不到自己所承诺的,人们反而容易对你产生不信任。
  面对面沟通。虽然这里所说的沟通,通常都是发生在同一家公司的不同员工之间,或者两家不同公司的代表之间,但是在传递信息时,这些个体之间存在的私人关系不应该被忽略。因此,不要通过电子邮件、常规信件、传真或者电话之类传达消息,而应进行面对面的沟通。这样做是为了表明这个消息太重要,以至于不能通过其他方式来传递。间接的沟通形式会传达出这样的信息:你有一些事情要隐瞒,或者你做错了些事情,又不愿勇敢地去面对。如果你是在真诚地为你的过失道歉,就要让对方感受到你的真诚。但如果他不能直视到你的眼睛,又怎么能感受到你的真诚呢?
  此外,确保由合适的人来传递这个消息。要知道,这可不是一个可以分配给直接下属去做的工作。
  围绕你传递的消息与对方展开对话。对于坏消息,不能一宣布完就了事。相反,你应该与对方围绕它进行一次信息和思想的交流。有时候,公司是以信件、备忘录、电子邮件或者新闻稿的形式宣布坏消息。有时候,是在新闻发布会、分析师会议或者其他讨论会上口头宣布。这种突然宣布的形式就根本没有考虑对话的必要性,它会使对方觉得就像脸上突然挨了一记耳光一样。它所传达的信息是:对方不值得公司花时间或费精力与之讨论这个问题。即使公司无意传递这样一个信息,对方也常会做出这样的推论。
  当然,很多人都会尽量避免与别人围绕一个令人忧烦的话题展开对话。类似于公司为什么没能兑现最后期限,或者公司为什么没能兑现给全体员工许诺的加薪,谁愿意陷入这样的谈话之中呢?针对这些话题展开的对话可能会火药味十足,所以公司更乐意采用冷冰冰的宣布形式。有些职业运动员在被自己的俱乐部暗中卖给其他俱乐部后,悲痛地说他们是在报纸上看到自己转会的消息后才知道有这么一回事。你叫他们还如何去信任当初信誓旦旦地承诺他们,如果有任何转会的可能,都会告诉他们,并且会首先和他们商量的老板和教练?虽然一次对话不会改变结果,但是它可以保持双方的关系不受伤害。
  与另外一个人坐下来,开诚布公地讨论你们都关心的问题,便可以消除双方的误会,或者至少也能为在将来的某个时候重建关系提供机会。
  表述方式,很重要
  与以轻蔑或傲慢自大的方式来传递相比,当你以一种谦逊并且充满同情心的方式,来传递一个令人失望的信息时,人们接受起来要容易得多。当公司的经理人员不得不就他们犯下的错误向员工或者顾客实话实说时,他们常常会抱有一种防御心理。或者,他们所处的工作环境勾心斗角的情况非常严重,容不得他们表露弱点或者承认过失;又或者,他们的自我本位意识非常强,他们需要维护自己的优越感,所有这些都使他们无法将自尊暂弃一边,承认自己无法达成他人想要的结果。由于这些原因,他们在讲述这些事情时,会这样说:
  是的,也许我们犯了个错误,但是如果你们在我们需要的时候,就给了我们那些信息的话,这就不会发生。
  我们是市场领导者。即使有问题的话,它的源头也是在供应链的其他地方。
  或许对你来说,这是一笔艰难的生意,但是我曾经达成过比这个要难得多的协议,因此,我相信这次也会进展顺利。
  自我保护意识、自大和自负,这些都增加了过度承诺的负面影响。而务实、坦率和友善的人不仅会发现,他们可以毫不犹豫地告诉别人自己的所能与所不能,同时,他们的个人亲善风格也会让别人更容易接受他们不得不说的事情。
  有一个CEO通过承认自己犯了一个错误,来开始他与金融分析师和其他团体的谈话,这是一场非常具有代表性的谈话。他不是在装腔作势,因为他是一个真正谦逊的人,不会因自己的错误而感到尴尬或者羞愧。他觉得正是这一点让他成为一个普通人,他不愿仅仅因为他是一家大型公司的CEO,就让别人以为他是某种类型的超人。
  他的行为使他立刻获得了别人的信任。人们认为,既然他身居如此高位却依然能立即承认自己的错误,那么他在今后就不会误导他们。人们愿意相信他所说的,并且原谅他所犯的错误。对于这个CEO来说,这不是在演戏。因为金融分析师们见多了那些荒谬地给自己的企业做出乐观规划,并且大肆吹嘘未来前景的CEO,他们一眼就能看出你是在演戏。当这个领导人开始谈论他是如何错失了一项新技术的良机,或者执行了一项有缺陷的战略时,金融分析师们对他产生了巨大的信任感。
  每个领导人都应做到真诚与谦逊。这种基本的处世风格将帮助他的听众以更大的包容心和忍耐力来接受他所不得不说的事情,即便他说的是坏消息。
  要做到实话实说并不容易,尤其是当你所说的话可能会对诸如赢得或者失去一个顾客,或者股票评级的高低之类的问题产生非常严重的影响时。如果你认为抬高别人对公司的期望能帮助你胜出,你也许就会疑惑:曲解事实会造成什么样的危害呢?尽管我们知道我们不能交付出他们想要的东西,但是谁又真的知道呢?
  千万不能这样想,因为正是它让公司陷入窘境。虽然没有哪家公司是纯洁的,并且你也不可能期望所有员工在任何时候都告诉你全部事实,,但是领导人还是需要在力所能及的情况下,尽量对利益相关者保持坦率。如果他们想要建立信任,这是惟一的选择。
解决方案三:学会说不行
 
 要是在全年最忙的几天,有人要请假,或者别的经理想从你部门借一名员工用一周,你很可能会一口回绝:"不行。"
    一些平常你有可能同意的要求,在某些场合下却不得不回绝。所有人都想顺人意、讨人爱,但在工作中难免要拒绝别人的一些要求,有的要求合情合理,另一些却可能很无聊。
    让我们来看一些你非坚持立场不可的例子
不能批准员工休假
    有两种情况:要么是你的下属没有按照安排休假计划的规定办事,要么是这段时间已经安排给其他员工休假了。
    要是前一种情况,就应该让下属知道他没有遵守适当程度。你应该这么对他说:"很抱歉,我们打算在那个星期盘点存货,一个人手也不能缺。你知道,正因为这样我们才规定每年的一月安排休假计划。"
    有时,员工的请假要求与别人预先计划好的休假有冲突。遇到这种情况,你要让他明白,批假的原则是"先申请先安排",所以不能批准他的请求。不过,可以准许他与已安排休假的那个员工协商调换休假日期。
员工要求加薪或升职
    遇到那些特别尽职尽力的员工请求加薪或升职时,要开口说"不行"实在是一件很为难的事。
    特别是有时员工的职位、薪酬早该变了,但预算紧缩,生意清淡,或其它因素使你无法对他们的勤力予以奖励,要说"不行"更是难上加难。
    这时,最好如实相告,说清楚为什么不能提职或加薪。
    处理这类问题时,切忌做超出你职权的承诺。即便你说了你承诺的事要视将来情况而定,如等生意出现转机,预算松动之后等等,员工仍可能把它看成是正式的承诺。
员工要求改变上下班时间
    照顾子女、交通问题以及其它事情常常给员工带来困难。能与员工配合,帮他们度过暂的困难当然好,但不一定总能行得通。
    关键是怎么说"不行"。因为如果员工感到你对他的困难漠不关心,他就很可能另谋高就。
    具体处理时要尽可能灵活,探讨各种可能的办法,这样即便不得不否决他的请求,你为此所做的努力也有助于消除员工的怨恨。
员工要求调到另一部门
    如果是一个可有可无的人请求调动,那就赶快批准,你还应该庆幸自己的运气。但要是老天安排最得力的员工要注调动,而且是在大忙时节,或在一时找不到人顶替的时候,千万不要断然拒绝,因为那样会使一个好员工消沉下去。
    你应该跟他坐下来谈谈为什么要请调。你会发现促使他调动的原因可能与工作无关。可能是他与某位同事关系紧张,也可能是由于一些通过调整工作可以解决的问题,通过交谈才会发现问题在哪里。
    如果谈话毫无结果,没有什么能使他改变调动的想法,你只有拒绝。但要尽可能减少给他造成的消极影响,尽量给他一线希望。比如可以说:"现在不能调,过一两个月再看看有没有机会。"
 这样做不仅为你赢得了考虑其它可能性的时间,而且在这段时间里,员工的想法也可能发生变化。不管怎样,对员工的调动要求表现出关心,有助于减轻拒绝对员工造成的伤害。
员工请求迟上班或早下班
    准许员工偶尔稍许迟到或早一点走,不是什么大不了的问题。重要的是一定要事先征得你的同意,不然,你迟早会发现下属自行其事确定上下班时间。
    有时你准许某个员工提前下班,而有时候又不得不否决这类要求,这时一定要跟员工讲清楚原因,否则,他们会认为你办事没有原则或偏袒某些人。
其他部门向你借人
    为了团结,只要能腾出人手,这类请求一般都应该应允。但要考虑下述问题:
    会不会使你人才短缺?
    在你忙得一团糟时,他会不会助你一臂之力?
    被借调过去的员工本人会有什么想法?
    其他员工会不会拒绝顶替由于把员工借出去产生的空档?
    你的上司会不会认为,既然你能腾出人手,你的部门是不是编制太大了?
    短期借用有没有可能衍变成长期调任?
    答应了这一次,有多大可能还会有下次?要记住,一次说"",很自然他还会来找你。
    即使你的大部分顾虑都不成问题,还是让上司了解有关情况为好。这样就不会让人有你人手富裕的错误印象。另一方面,即便有充分理由拒绝借出员工,怎样拒绝对方依然至关重要,因为:
    首先,你不会希望别人认为你不合作,何况你将来也有求人的时候。所以即使拒绝,也一定要让他知道你很想帮忙,只是客观情况所限,你爱莫能助。
    要是能给他出一些主意也会有帮助。例如建议他:"何不要求雇个临时工?"他很可能已经这么想过了,但你提出来也就表明了你的关心,你表现了你的合作精神。
 
 也许拒绝求婚是世界上最令人伤心欲绝的事,但这可能也意味着一段感情的终结,两个人成为陌路永远不再见面。而在商业的日常工作中,如果没有掌握向别人如何说“NO”的艺术,恐怕你将遭致愤怒怨恨、不情愿地牵扯自己的时间精力,还有和日后要继续打交道的人纠缠不清的后遗症。
  谁将遭到拒绝——首先要知道在日常工作中经常碰到哪几种人,有可能需要对他们说“NO”,他们可能是很有潜质但因为职位有限而不得不被拒绝的求职者,尽管你个人对他们充满同情和遗憾;他们可能是前来推销保险、洽谈广告合作或者业务的伙伴,你可能未来会需要他们的服务,但不是现在;你的员工希望做一些超出他们能力范围的事情,但公司利益或者原则并不允许这样做;而最糟糕的莫过于,你的上司要求你做一些超出你能力范围的事。
  拒绝的原则——无论你决定采取哪种技巧,要仔细考虑你的回答是否是得体和礼貌的。首先,需要想清楚对方提出的要求涉及的是你能给予的特许权利、你的时间,还是你需要花费的精力,把这些琢磨透,才能把握你拒绝的尺度。尽管拒绝的言辞必须是委婉的,但拒绝的三点核心却毋庸置疑:明确而并非含糊的态度;不要掺杂个人的情感和关系;另外,讲求“时效”,任何一味拖延的拒绝都会引起令人不快的情景。
  拒绝的步骤——拒绝之前最好学会倾听。先倾听能让对方有被尊重的感觉,在你婉转拒绝时,也比较能避免伤害他的感觉,不会让人觉得你在应付。而倾听的另外一个好处是,即使你拒绝了他,但是你了解到了他的情况,如果有什么困难是你无法直接帮助他的,却可以针对他的情况,建议如何获得适当的支持,对方一样会心存感激。
  拒绝的技巧——尽管你是在拒绝,但是多一些关怀和弹性,会让情景不那么尴尬。比如你的确很繁忙,对方的请求你是有心无力,你可以说:“不好意思,我现在没有时间马上做这件事。”或者“抱歉,这确实不符合我的时间安排。”如果你是用一种同情但又坚定的语气,大部分情况不必解释更多原因,通情达理的人都会接受。如果对方关系很熟而过分积极,或者觉得态度这么坚决不舒服的话,也可以说“让我考虑一下,然后跟你联络”。给自己一个重新审查时间安排的机会,做了损益分析再确定接受或拒绝。这个策略帮你避免被迫超载过大压力。但如果真的已经确定拒绝就别让对方带有太多希望。让别人相信你可能等下会接受,之后的拒绝比直接拒绝更使他们难受。
  如何拒绝上司——可能拒绝自己的老板的要求是最难的,即使是超出合理的工作范围,有时候也会因为他的职位在上让你很难说出“不”。有时候是你的老板忽视了这种不妥,那你可以重申一下以提醒他意识到这种疏忽。比如,问他:“您是希望我帮你处理私人工作吗?”或者告诉老板你做这件事不愉快的感受,让他有个重新考虑安排的机会;或者委婉地给他一些建议,提示他这件事换了别人或者他自己来做更为妥当。比如老板工作繁忙让你代为他妻子挑选礼物,你表达出你的建议:“我知道如果我亲自挑选礼物给我妻子,她会有多高兴”,能够让他感觉获得了更诚恳的建议而不是拒绝替他帮忙;在非常严重的情况下,如果是老板滥用职权,你也可以向老板的上级或者人力资源部门报告,第三方参与会更客观地处理问题。
  如果你坚信你的工作信条就是“披荆斩棘,决不屈服”,那你完全可以按着自己的章法出牌。但如果你希望能够平稳地处理问题,和周围人和谐相处,达到事半功倍的效果,艺术的、策略的说出“不”字是必修课。
解决方案五:如何对直接下属说不
 
您经常撰文说明鼓励同事提出自己观点的重要性。如果您是一位管理人员,您的直接下属对某个问题持有强烈的看法,而您却认为他们的建议不会收效——此时,应该如何处理?


以下是我给你的建议,希望能够奏效:
1.       我的恩师兼益友保罗•赫塞(Paul Hersey)曾教导我说:“领导力并不是一场谁更受欢迎的竞赛。”作为一名领导者,你必须将注意力集中在如何实现使命上。这意味着有时你必须在棘手问题上立场坚定,拒绝采用直接下属提出的建议。
2.       另一方面,我的好友兼同事吉姆•库泽斯(Jim Kouzes)也曾指出,“领导力也不是一场谁更不受欢迎的竞赛”。伟大的领导者会将精力集中在如何与员工建立积极而持久的关系上——此外,领导者还应该对直接下属如何看待他们保持敏感。
3.       坚持把“做正确的事”这一原则放在首位,与此同时,让出色的员工参与进来并授权给他们。
4.       问自己一个简单的问题:“赢得这场争论值得吗?”如果你的确认为这对公司而言很重要——那么就坚守你的立场。如果此事对你的直接下属事关重大,但对公司却无足轻重,那么就随它去。
5.       不要试图向你的下属证明他们错了。他们很可能是些聪明睿智的人物,而且对正在做的工作兴趣盎然——特别是那些主动提出建议的员工。你对问题的看法可能跟他们不尽相同,但这并不总是意味着他们就是错的。尽管这听起来有点令人难以置信,但有时的确是你错了。
6.       在做出答复前先努力倾听并仔细思考。有时,如果你能退后一步去思考问题,就能从不同的、更清晰的视角来看待事物。
7.       如果你能实施下属提出的部分建议,那么不妨一试。你的直接下属并没有期望你会全盘接受他们的建议。
8.       如果你最终仍然无法赞同下属的观点,那么就客气地如实相告,告诉他们你已经倾听并仔细思考了他们的观点,但这一次决定不予以采纳。向他们说明理由,让他们知道你并非是在指摘他们的错误,你之所以不同意他们的看法,只不过是出于善意的明智之举。
9.       不必每场必胜。做到心胸豁达,必要时就接受他们的观点。如果他们不同意你的看法——而且他们占上风——那么就支持他们的观点,正如你在自己占上风时,也会希望获得他们的支持一样。
 
解决方案六:如何对老板说不
 
作为老板,可能他不屑于员工所谓的解释或理由,但他肯定会对事件的利害关系感兴趣,所以对上司说时,不能仅站在自己的立场和角度上,而要更关心公司的利益。
   
喜剧大师卓别林曾说:学会说吧!那你的生活将会美好得多。但在职场中,一个简单的字,会难倒很多人。
    JACK
是一家IT公司的骨干,他认为员工不可以对老板说这样的话,老板一定会觉得你是个很没用的人。我的顶头上司是个很有想法的人,当他的下属当然也要有点想法啦,至少在我看来,不要一开口就对老板说’”
   
自从某外企文秘因不满老板斥责,回E-mail激烈反驳并转发众同事,最终被炒的邮件门事件爆发之后,员工都暗自揣摩如果自己与上司老板意见相左怎么办?寻个策略说还是其它?
   
这里邀请到英国BP(中国)投资有限公司HR经理刘大维、深圳清华源生物医药科技有限公司HR经理张媛媛、北京贞元电气有限公司HR总监刘乐、某股份制银行江苏省分行人力资源部黄宝明等四位职场人士,以他们各自的经历来讲述向老板说的艺术。   
   
站在企业利益上看问题
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某股份制银行江苏省分行人力资源部黄宝明
   
我们应该清楚,上司作为管理者,每天要应对和处理很多的事务,他们用来学习的时间都是百忙中抽出来的,所以从一定程度上来说,上司的在某个方面的专业精通程度是不如下属的。另一方面,对于下属来说,虽然执行是天职,但在面对领导有不符合国家法律规定或者行业规则决策的时候,我们还是要敢于说出自己的观念,敢于说,要把法律的规定或者行业的规则耐心地委婉地讲给上司听,让他知道自己的决策是不妥当的,他自然也就会取消自己所做的决策了。
   
我也曾经遇到到这样的事情。当时我们有一部分员工是20051130合同到期,当时我提出要及时和他们续签劳动合同,可是当我请示我们做业务出身的总经理的时候,他说快到年底了,业务这么忙,年终考核也没开始,就暂时不要续签吧,以免造成员工的不稳定。我一听也有道理,就没再坚持。
   
一晃到了今年1月底,业务忙的也差不多了,考核也结束了,我再次提出要续签合同。但总经理提出要对两个考核基本称职的员工缓签合同,语气很坚决,不容解释。我当时一愣,刚想说不行,可想到总经理的脾气,知道正面反驳他肯定是没有用的,于是婉转地说:我明白您的意思,您缓签的目的在于警告他们要好好努力,这是很有用的办法,可是在《劳动法》中并没有缓签这个词,何况他们已经有2个月的事实劳动关系了,要不这样吧,我们和他们签一个三个月的短期劳动合同,这样同样可以起到效果的,您看合适吗?总经理睁着眼睛看着我,我继续说:如果在接下来的一个月的时间内,他们的表现如果仍旧不能让您满意,那我们就可以合同到期,顺理成章地辞退他们。这样既符合《劳动法》的规定,员工也没有什么可抱怨的。
   
看着总经理低头思考的样子,我知道我赢了,我没有说一个字,就改变了他的决定。
对上司动之以情,晓之以理,再固执的上司也会感化,考虑我们的建议的。当然,我们在提出建议的同时立场一定要对,那就是要站在公司的立场上去看问题。前段时间我们进行保险基数申报,总经理问我有没有好的办法少申报基数,减少公司的人力成本支出,我当然不能说不行,只好给他解释说:我理解您的想法,可是如果我们那样做了,被劳动监察大队检查到,我们不但要补缴所有的保险,还很可能要被罚款呢,再说我们如实申报,对员工也是个很大的激励呀,这对公司的发展,稳定人心是有帮助的。总经理听后便打消了这个念头,再也没提起过。 
   
也要婉转
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深圳清华源生物医药科技有限公司HR总监张媛媛
   
我的朋友保罗在深圳某IT企业任部门总经理,由于他的技术能力强,业务精,老板很是器重他。当时另一部门的总经理刚刚离职,考虑到保罗的业务能力,老板便找到他,希望他能同时担任两个部门的总经理。面对这一情况,保罗很为难,因为他知道虽然自己的技术过硬,但作为管理者还缺乏一定的管理能力,何况同时兼管两个部门,由此他决定找个合适的机会将自己的想法与老板进行沟通。
   
两天后午饭休息时间,保罗敲开了老板房间的门。一番寒暄过后,保罗对公司安排他同时出任两个部门的经理一事,与老板交换了想法:我的强项是技术,但另一部门更突出经理管理方面的才能,这和我的技术不相匹配。要我管理一个部门,我可以把这个部门各方面做精做细,但要同时管理两个部门就分身乏术了。
   
接下来保罗又从公司利益的角度详细阐述了跨部门兼管的利弊,并为老板推荐了一位更合适的人选,老板对保罗的建议表示了认可。
   
其实无论企业中层管理者还是普通员工,都可以向上司说,但说要注意方式,把握好火候。作为老板,可能他不屑于员工所谓的解释或理由,但他肯定会对事件的利害关系感兴趣,所以对上司说时,不能仅站在自己的立场和角度上,作为高管或老板,他厌烦于听员工诉苦或是讲一些理由,而更关心公司的利益,所以说的艺术在于分析事件可能会给公司或他人带来的利弊。
    2003
年,我们公司旗下的分公司成立有外派办事处,由于业务调整,需要将办事处撤并。撤并后的办事处人员安置是个大问题,公司高管决定将原办事处的人员全部遣散,于是派分公司的经理与办事处员工谈话。当时我对此事不是很清楚,直到两天的办事处的经理来向我辞行,我才明白事件的原委。因为这位经理当时是我招聘进来的,业务能力很出色,所以我觉得虽然办事处撤并了,但一些骨干员工仍可以调回分公司或总部工作,而且当时公司一些岗位正缺人手。于是我去找公司副总裁,阐述了自己的观点,得到他的认可后将那个经理调入到总公司工作。
   
在公司内部、上下级之间经常会发生说的例子,如果是偶尔发生侵占员工利益的行为,作为员工应该学会忍让,但如果是经常性行为,必须要维护自己的利益,勇于向上司说。去年有段时间我们公司经常开会,开会时间很晚,每次会议结束时都已经过了下班时间,而且经常这样,因为赶不上公司的通勤车,每次我只好打车回家。后来我就向老板反应,建议能不能在下班时结束会议或提前开会时间,否则回家会很不安全。后来老板听从了我的建议。
所以我有以下几点关于如何向上司说的建议:
   
一、说也需要婉转。不能直接说,要阐述问题的根本及可能带来的后果的严重性,比如员工加班,那么就涉及到员工的安全和健康问题,作为企业来讲,员工的安全是很严重的事情。
   
二、敢于说。当发生这样的问题时,要想到一个对双方有利的解决办法,并在适当时机表现出来。
   
三、说的理由要充分,一定要有理有据。
   
迂回战术
    ---
北京贞元电气有限公司HR总监刘乐
   
在讨论这个选题前我先讲个案例。
   
张林在刚进入某公司负责广告宣传工作不久后,将一个经多次修改后的新产品广告文案提交给经理,经理看了看只有20多岁的张林,又粗略地看了看广告文案的内容后,表情有些轻蔑地说:做广告就要做出创意来,这个广告太直接了,简直像街头叫卖,我认为要将它做得艺术一点、含蓄一点好些,你拿回去重新做过一个文案给我吧。这时的张林并没有直接反驳经理的指责,也没有用虽然……但是……”这一模式,而是问他:经理,可以请教一下一个新产品刚刚上市时广告的目的是什么吗?
   
经理回答说:让消费者尽快了解新产品。
    “
那么,请问怎样才能让消费者通过广告迅速地了解到新产品的更多的信息呢?经理一时不知怎样回答才好。张林连忙说:
    “
经理,我认为广告的灵魂在于创新,这是无可厚非的,可我们也要根据实际的情况加以变通,我们的这个产品目前在市面上还没有类似的,消费者对它一无所知,现在我们的广告目的是要让消费者迅速地了解到新产品的特性,我认为用直接的广告表现手法最好,而如果用艺术性的表现手法则恐怕很多人都看不明白广告中的内容。其实我们的这个产品就是个很奇特的新产品,本身就是个很好的卖点,很有吸引力,因此我认为用直接的广告表现手法最好,当然,这仅是我个人不成熟的观点,说得不对的地方还请经理指正,而如果您最终认为用艺术性的表现手法好的话我会拿回去再做一遍的。
   
经理听后非常高兴,对张林大加赞赏,从此再也不敢轻视他了,而且不久后,张林还由他一手提拔成为副经理。
   
其实这个案例讲的就是说的艺术,总的来说,员工说的方式有很多,比如为避免与老板直接接触可以通过邮件、短信,也可以通过HR去和领导沟通,但前提是要秉持理直气和原则,不伤对方自尊,又能婉转拒绝。
另外要学会先肯定,再否定,后安抚迂回策略来跟领导说1998年,我所在公司老板提出十一期间组织员工度假休息,并将活动的组织工作交给了我们人力资源部门。虽说我们部门人手挺多,但节前,大家手头上处理客户的案子一个接一个,根本就没有人来具体落实这件事情,经理看我是个新手,便把这项工作交给了我,要我次日拿出具体方案。
    “
还是去温泉度假村吧。下午开会时,老板一语定乾坤。听到老板这样说,本来挺热烈的气氛一下子又冷了下来。他说的这个度假村我们已经去过好多次了,如果再去那个地方,不仅达不到放松休息的目的,搞不好还会引起一部分员工的怨言。而我又是这个活动具体的操作者,搞不好,这笔账还会算到我头上,我可不想背这个黑锅,但这些话我怎么和老板说呢。
   
我把老板的建议一一记在本子上。开完会,我用了整整一个晚上做出另一套出游方案,并在第二天一早送到老板的桌上。下午,老板果然改变了自己的决定,同意了我的方案。这次出游,大家玩得很开心,老板也满意。更重要的是,我这样做既在大会上保全了老板的面子,又履行了作为活动组织者的职责,这个绕得还是值得的。


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等级:未验证用户
行业:电信设备及服务
职能部门:
城市:北京
金币:48
 发表于 2008/10/27 9:58:02 | 圈子 | 发送站内信 | 加为好友 | 邀请加入圈子
top第1楼

等级:试用期
行业:机械制造
职能部门:
城市:大连市
金币:152
 发表于 2008/10/28 10:42:38 | 圈子 | 发送站内信 | 加为好友 | 邀请加入圈子
top第2楼
谢谢分享,楼主辛苦了

等级:高级经理
行业:建筑
职能部门:主任
城市:
金币:7651
 发表于 2009/9/27 15:50:23 | 圈子 | 发送站内信 | 加为好友 | 邀请加入圈子
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東典
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