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[推荐]如家:利润机器2

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如家:利润机器2

 
来源:环球企业家
/汪若菡

“调水阀”

  
上午9点,上海天钥桥路如家总店店长助理李俨上班的第一件事情,就是直奔前台浏览住房情况。这天是2007410,这家如家店现在的入住率是73.7%,也就是说,171间房已经有126间住进了客人。 

    凭借经验,李俨在贴在前台上的《流量开关表》中“中介”那一栏填了一个“关”字。也就是说,此时,客人如果想通过携程旅行网或者e龙这样的订房中介来预订今天的房间,得到的回答就会是“没有空房了”。李俨这样做的目的是,为如家自己的订房中心留下一些空房;另外,考虑到附近有不少写字楼,他还为随时可能上门的散客预留下几间。最后,李俨拿走了9日的经营分析表格,回到自己在8层的店长办公室。 

这些表格上的数据,马上就会通过电脑系统汇总到如家总部,孙坚可以很方便地了解到整个如家系统以及每家分店每一天的经营情况,而且对客源结构、房价、物品消耗、人工成本等都能进行数据分析。根据这些分析,店长和其下属们被训练得时时刻刻都要关注自己的客源状况——这是如家重要的秘密武器之一。 

如家的客源分成几部分,一些来自订房中介,一些来自如家自己的会员制的订房中心、长期协议客户,另外就是一些上门的散客,他们为如家带来的利润率依次递增。店长们会用流量控制来调节这些客源的比例,“这其实是在短期利益和长期利益之间做平衡,”李俨说,“要懂得取舍之道。” 

如家不少地段好的酒店每天的房间经常供不应求。但是,即便如此,店长还是要按照总部的要求居安思危,不断调整。他们会适当控制来自中介渠道的客源,就像李俨在9日早晨做的那样,在房间紧张的时候,先满足自己的预定中心。 

日复一日,如家的员工们都被卷入到了这场维护自家客源的狂热运动中去,连保洁员都会习惯性地问一句“今天住满了没有”。店长和经理级别的人会利用闲暇时光去周边半径3公里内的写字楼里“扫楼”,寻找客户;平时则试图把一些熟客变成长期的协议客户;普通员工下班之后还会主动拿几十份如家的宣传材料在路上散发,据说,一些如家员工的家属也受到鼓舞而加入到这一行列中。 

目前,如家会员卡的用户已经达到将近20万人,每个月会员的订单量超过7万,为如家提供了40%左右的入住量。旁观者可能完全忽略了这样一个事实,那就是如家的预定中心规模之大,在国内仅次于携程旅行网或e龙这样的专业订房渠道。这个渠道会合理地向遍布全国的如家输送客源,而且,在未来,还会成为如家对抗其他品牌的真正法宝,也避免因过于依赖渠道中介,而失去定价能力。  

 

帝国的敌人 

现实迫使如家不得不居安思危,它的风险在于:经济型酒店的商业模式太容易被复制,而所谓的绝对领先优势极难建立。 

就在如家已经在中国53个城市里开出190家酒店时,一家名叫桔子酒店的经济型连锁酒店在北京开张了。它的总店外墙被漆成温暖的橙色,坐落在北京平安大街旁的一条小胡同里。其CEO吴海和如家的创始人季琦,还曾经是同事。 

“桔子酒店会比如家更时尚,我们会吸引那些对流行元素更感兴趣的人。”坐在充满桔子香氛的大堂里,吴海告诉《环球企业家》。吴所说的流行元素,包括了这个酒店的装潢、名字、客房送的免费桔子、楼道里的大幅壁画和温暖的桔色台灯……吴列举完这些特征后停了一下,补充说,就在今年3月,这家酒店的入住率已经达到90%,到今年年底,北京还会出现至少7家桔子酒店。 

如家已经不是第一次被竞争者拿出来做比较和被设计各种击败它的方案。事实上,在如家进入的大多数市场,它都碰到了强有力的竞争对手。在浙江,如家碰到了成立于2003年的“新宇之星”,后者是目前在浙江门店最多、客房数量最多的经济型酒店。来自广州的区域酒店连锁品牌“7天”也在迅速崛起,并刚刚获得华平投资的一笔大约1000万美元风险资金。在如家大本营上海,除了“锦江之星”,还有莫泰酒店,后者被摩根士丹利相中,注资2000万美元。 

有如家这根标杆在前,这些竞争对手们都试图告诉客人,他们比如家多了些什么,有什么区别。 

“这个市场还很广阔,如家将来做到2000家店也不是不可能,”如家联席董事长沈南鹏反驳说,“现在讨论细分市场还为时过早。” 

在孙坚看来,现在市场上出现的某些“差异化”是不必要和增加成本的,这一点对经济型酒店尤其致命,而当下最重要的竞争法则是尽可能稳健地跑马圈地。可以预测,在未来的2年内,这个市场会出现不少区域品牌之间的整合和淘汰。而早上市、管理得当、进行全国布局——这就是如家为竞争对手设置的门槛。 

    “并不是说我们不会开发新的产品,”孙说,“但是当市场尚未饱和,疆界尚未确定之前,如家会专注重复地只做一件事情。”这“一件事情”就是:开店再开店,同时演练如家的执行力,在低成本下提供最好的服务。 

现在,如家的计划就是尽快在中国的100个城市里布点,这些点最终会连在一起,形成一张巨大的蛛网,粘住更多在中国旅行的消费者——这听上去有点可怕,但确实是对未来庞大的如家帝国的一个贴切描述。 

但是一个高速扩张的帝国,隐患永远存在。如家一直为业界所质疑的是其迅速扩张的利器——加盟模式。目前如家的190家店里,加盟店和直营店的比例是37,而在未来掌握了对加盟更有效的管理方法之后,这个数字有可能变成46 

如家的竞争对手却对加盟模式相当谨慎。锦江之星在门店数量超过80家后才开始允许加盟,且数量有限。而至今全部选择直营的莫泰董事长沈飞宇更是对加盟模式不看好,认为“风险难以控制”。 

对此,如家的解决办法是,在一个城市先设直营店,熟悉当地情况后,再寻找加盟伙伴,加盟者只负责投资和装修,店长全部由如家派出。由于店长是最清楚如家标准的人,因此服务的质量有了保证。 

这是可见的风险之一,但事实上,很少有人现在会意识到,如家真正的考验可能会出现在2010年。因为这个市场是如此的有利可图,那些目前在2005年跟如家签订5年加盟合同的投资者有可能在合同期满后纷纷脱离母体——5年时间,足够让一个酒店有相对稳定的客源和比较成熟的管理中层,让它们有单飞或者投奔如家竞争对手的基础。 

另外,人才储备也成为如家必须尽快解决的一个问题。就在上海天钥桥路总店8层那间小小的店长办公室里,本刊记者碰到了一位叫陈钢的实习店长。他来如家前,是新锦江集团的一位部门经理,在经过了第9期店长培训班为期3个月的培训后,陈正在这里实习,同时等待自己在如家的第一份工作。之后不久,他就被分配到了上海的一家新店去做店长。 

在他身边看报表的李俨是第6期店长培训班的学员,他同期的30多个同学也和他一样,现在成了各个分店的中高层管理者。因为迅速扩张,如家的雇员们晋升得很快,几乎每个人都能津津乐道地讲一些关于自己前任的升迁故事。天钥桥路总店的第一任店长现在正管辖整个上海市的如家酒店;第二任店长则被派去负责南京市;第三任,也就是现在的店长曹巧军目前同时管理着两家店——如家正在用高压锅的方法,大批制造出管理人员以求跟上自己的扩张速度。 

还有一些别的考验。对试图一年内把规模扩大一倍的如家来说,本地化的问题同样困扰着它,各地经济水平参差不齐,环境和客户的差异化都对其灵活性提出了很高的要求。在如家目前高度中央集权的管理方式与区域化管理授权之间,它需要摸索出一个平衡的方法。 

孙坚透露,对此,如家正在酝酿的解决方案是,将全国市场划分成大区进行管理。在他看来,所有这些变化、难题都是在如家发展过程中发生的,因此也会随着时间的推移被逐步修正,“未来是由目前要做好的一切累积起来的,对于做连锁的人来说,这可不是陈词滥调”。

 


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 发表于 2007/5/22 12:41:39 | 博客 | 圈子 | 发送站内信 | 加为好友 | 邀请加入圈子
top第1楼
好的文章!
畅享网洗剑池即将登陆厦门,各位新老朋友火速报名

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城市:
金币:166
 发表于 2007/12/16 18:30:44 | 圈子 | 发送站内信 | 加为好友 | 邀请加入圈子
top第2楼
学习,谢谢
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