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从唐玄宗的成败看领导心理强度

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开元盛世为何演变成天宝之乱?

唐玄宗李隆基曾开创了举世闻名的开元盛世,使唐朝在经济、政治、文化等诸多领域达到了当时世界的顶峰。但就是这样一种大好局面,到了天宝年间却急转直下。突然爆发的天宝之乱使得唐玄宗奔蜀、杨贵妃被逼杀、官军被打得一败涂地。大好河山,转瞬间便陷入一片腥风血雨之中……声名显赫的天朝大国从此一蹶不振,逐步走向了衰亡。

是什么原因使开元盛世那样快地演变成天宝之乱呢?

据史书记载,开元年间,有一天唐玄宗照镜子,见自己脸庞消瘦,闷闷不乐,旁边的宦官进谗言道:“陛下用韩休为相,凡事力争,弄得陛下心情不好,何不将其罢免,改用萧嵩为相。”唐玄宗正色答道:“朕貌虽瘦而天下必肥。萧蒿为相,凡事唯唯喏喏,从不提出自己的见解,他退下去后,我总是夜不能寐,唯恐事情办不好。韩休为相,诸事力争,他退下去后,我睡觉很踏实。”由这段轶事可见,唐玄宗当时用人头脑是很清醒的,不以对自己是否顺从来决定大臣的进退。由于唐玄宗能够任用贤才,鼓励生产,改革弊政,使得唐朝政治安定,国力强盛,百姓富庶,经济文化发展到顶峰。其中,唐诗最为后人称道,而著名诗人高适、岑参、王维特别是李白、杜甫都生活在开元年代,其他如音乐、绘画、雕刻等艺术也都有显著成就,史称“开元盛世”。

然而,好景不长。开元末年,唐玄宗陶醉于自己的文治武功,“倦于宵衣旰食”,开始追求享乐。这时,他对韩休不满意了,用人的标准开始发生变化。他出去宴乐,总要说一句:“不要让韩丞相知道。”可几乎就是同时,韩休的谏疏便送来了。这使唐玄宗大为不快。不久,韩休病故。“善体上意,口蜜腹剑”的李林甫登上了丞相的宝座。天宝之乱不可避免地来到了。

唐玄宗初期敢于树立自己的对立面,虽然心里不快,但却使自己决策正确。末期,喜欢事事顺从自己的李林甫,导致了后悔莫及的失败。拿心理学的话说,唐玄宗心理强度弱。

新希望的批判式思维

有一个企业心理强度大,这就是新希望集团。它内部有一个“项目批判式论证制度”。如要上一个项目,要请有关人士出面论证,而他们的论证不是从项目的可行性说起,而是从项目的可否性开刀。每个项目出来均要进行三轮“批判性论证”,第一轮在企业内部论证,第二轮是邀请企业外部各方面专家论证,第三轮是集中企业内部和外部专家共同论证。而且论证中不说优点和可行性,只对项目进行挑刺,谁批倒了就给谁大奖。只有经过这几个回合的论证仍驳不倒的项目,集团就要研究这个项目投资上马的时间问题了。

刘永好说:“我们请企业外部的人来批,如果一般人每人发1000元的论证费,那么批倒项目的人就发5000元的奖金,用最小的代价挖掘出项目的最大风险。”新希望集团采取这样的“项目批判式论证制度”,确实也“批”死了许多项目。这样做可以打破一些传统的思维方式,也是对“智者千虑,心有一失”的匡正。一个所有的人都批不倒的项目,其成功的可能性大,要干也就能干成,这样做可以避免企业领导层一拍脑袋就干的盲目做法。

“项目批判式论证制度”给出的启示是,要把项目投资的风险降低到最小的程度,不妨多听听“反面”意见

互动管理五大特点

  新希望“项目批判式论证制度”,就是互动管理。

企业的创新能力包含两个方面:核心竞争力和组织的整体活力。毋须置疑,后者是前者的环境和土壤。

然而,传统的单向管理无力承担激发和培育的责任,它保守,僵化,缺乏亲和力,牢笼束缚了成员和组织的创造力。而互动管理相对于传统单向管理而言,是一种全新的双向管理。它的核心是组织与员工的相互塑造,目的是激发组织内部每个成员的活力,进而使整个组织保持整体创新能力。

  互动管理的特点:

  第一, 传统单向管理把组织分为管理者和员工,而互动管理认为,每一位员工都是管理者。

  第二,传统单向管理强调“管理”,而互动管理强调塑造一个机制,自动自发。

第三, 传统单向管理中,变革是CEO的事;而互动管理本身就是变革机制,变革是所有成员和整个组织的事。

第四,传统单向管理中,下属为领导服务。而互动管理认为,领导也为下属服务。全公司建立双向责任,形成互动文化。

第五,传统单向管理中唱正调的人受到重视,而互动管理中“唱反调”的人受到重视。因为,绝妙创意都来源于“唱反调”。

互动管理的有效运用,关键是CEO的心理强度如何。

失败基因:情感强度

而互动管理的前提是领导者必须解放自己的思想。CEO对人对事都不应当先入为主,更不应当在互动中有所保留。你希望听到新的信息,并准备随时改进自己的决策。当人们敞开胸襟的时候,他们就会表达自己真实的观点,而不再是为了奉承领导或维持一团和气而说些无关痛痒的话。实际上,一团和气——这也是许多不愿意得罪人的领导者所追求的——可能成为真相的敌人,它会扼杀许多人的批判性思维,并最终使决策成为一纸空谈。一旦这股追求一团和气的风气弥漫到整个公司,所有的决策都可能是这样:当你离开会场时,大家马上嘀嘀咕咕议论你刚才的建议;而你在场的时候,没有一个人反对。你可能觉得大家不忠心耿耿,其实这一切是你不经意间造成的。

你可能不记得,在一次互动中,有人提出一些你不同意的意见,你粗鲁地警告别人不要自大,甚至打断对方说话。三次之后,所有的人都不再有勇气对你的意见进行驳斥,连正直的人也冷眼旁观,你变成了“皇帝”——孤家寡人,大家发言时都看你的态度,所谓的互动成了你的“一言堂”。你应该告诉那个提出批评的人,“好的,让我们仔细讨论你的意见,首先听听大家的意见,然后我们再进行选择。”这时,即使那个提出批评的人会收到更大的鼓励。按照强化理论,如果领导者对某件事表现积极时,人们就会认为这是你所欣赏的行为,他们会更加积极地实践这种行为。所以,领导者的行为决定其他人的行为。一个公司的文化是由这家公司的领导者决定的,领导者所表现或容忍的行为将决定其他人的行为。要想改变整个企业的行为方式,最有效的是行为方式改变领导者的情感强度。

情感强度是个心理学词汇,反映出来就对自身具备自我批判精神,敢于解剖自己、敢于接受失败的现实、敢于承担失败的责任;而不是在企业业绩不佳时,埋怨下属、埋怨环境、埋怨运气,把自己身上的责任推得一干二净。只有通过这种深刻的反思,才能从根本上找到失败的根源,树立东山再起的勇气。

更重要的是,即使是在取得一定成绩时,企业领导者也需要反省,以一种开放的心态来接受员工、接受客户的意见。往往人在取得成就时受到批评或者误解,会感觉非常委屈、痛苦,但是世界上没有什么事情是十全十美的。不少公司往往不是死在困境中,而是死在取得一定成绩时头脑发热、盲目扩张上。所以,要成为一个真正优秀的CEO,一定要锻炼出这样的胸襟:即使在一片颂扬声中,也不沾沾自喜,而以追求卓越的态度不断去改善自己和企业的行为。

情感强度也体现在对待员工上。首先,领导者要有清楚的头脑判断员工的工作表现和优缺点,要敢于重用那些品质优秀、工作刻苦、业绩突出的员工,千万不要有“武大郎开店”的思想,唯恐员工的出色表现会影响自己的位置,从而压制打击这些优秀员工,或“贪天之功为已有”,将别人的成绩记在自己的功劳簿上。同时,要勇于指出业绩不佳的员工的缺点,特别一些关系深、感情好的老同事。当你发现他们不胜任某些工作时,先要诚恳地给予帮助,实在不行时就要进行调整,以保持公司各部门高效的运转,做到量才适用、人尽其才。

适当的处分对被处分者并非坏事;相反,通过处分可能更能使他正视自己的问题,激发其斗志,或者从中找到更适合自己发展的职业或环境。同时,更重要的是这为所有员工树立了榜样。如果这些人不能承受处分而变得消沉,从另一角度看,正是证明了他们的情感强度有问题,确实没有办法承担目前的职责,更不用说更重要的职责。

有一位曾在国内知名IT企业工作过的主管。他工作很有激情,也非常了解工作技巧。但是,他就是不能正确地认识自己,分不清个人与团队的关系,办事经常天马行空,经常指责下属以及其他部门配合的同事。久而久之,这位主管在公司内部变得极端孤立,业绩自然就没法上去,最后不得不离开公司。这件事对我也是一个深刻的教训,招聘人员,特别是主管,应该重点考察其情感强度,看看他是否能清晰地认识自己、认识同事、认识团队。通常情况下,一个情感强度不足的领导者,很难聘到真正的人才。因为你不希望一位更加强干的下属来“威胁”你的权威。为了保护这种脆弱的权威性,你喜欢事事顺从你的人,排斥那些敢于提出新创意、对你的做法提出批评的人。实际上,你的情感脆弱,最终适得其反——整个公司因你而毁于一旦。那么,如何对自己的心态进行调整呢?

第一,树立自我意识。“认识你自己”,千百年来,这一直是古人向我们提出的最伟大建议。只有当认识你自己之后,你才能客观地评价和对待自己的优点和缺点,如果你知道自己行为上的不足以及情感上的缺陷,你一定有方法克服这些不足。一个领导者不可能同时是战略专家、人力资源专家、技术专家、运营专家,你只要具备一方面就可以了,其他需要从别人那里得到帮助。但你的小小成功令你自满,认为你无所不懂,恰恰可能你什么也不懂——一个不了解自己短处的人很难发现自己的长处。

第二,能够自我超越。真是你明白了自己并非无所知晓,你才能接受他人,能够在讨论中鼓励对方提出与自己不同的观点,并学会在争论中得到真知灼见。这时候,你才敢聘用那些比你聪明的人。这不是自我超越吗?自我超越的人,真正具有安全感,建立了真正的自信。

第三,永远做到谦逊。对自己越清楚,越能采取一种现实的态度对待别人,越能解决问题。因为你已经学会了倾听,并承认自己很多方面不如人,表明了一种随时随地向任何人学习的态度。谦逊的心态使你成为优秀的领导,你能向天下人学习,你就是天下人的领导。

公司治理不如心理治理

在中国公司治理中,一个最大的问题在于,董事会难以形成合作的局面,董事们不平等,而这也正是当前“现代公司”中的缺陷。中国国企改制而来的公司董事把董事长的决定视为圣旨;而多元股权的公司董事只想着自己所代表的股东,没有合作的意识。这种角色正是现代企业制度面目下的阴影。中国很多董事会存在隐藏性的双层权力结构——重要董事和不重要的摆设董事,不重要的董事、弱势的董事被轻视,僵局就难以避免了。很多董事不是基于商业能力而是因为政治关系被解聘的。

如何解决?建立董事会的情感强度,消除等级制,所有董事都没有特殊地位,重大事情必须经过所有成员审议通过,这样一来通过机制破除了对立,通过给每个董事会成员完全一样的知晓权利,公开辩论的氛围自然形成了。不然,重大事宜不知晓,不深入参与,怎么能通过董事会创造竞争优势呢?


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 发表于 2004/4/9 13:47:37 | 圈子 | 发送站内信 | 加为好友 | 邀请加入圈子
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