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企业深谋远虑的发展机制—人才储备

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人才资源是企业生存的核心因素,是企业创造财富的生产者。将人才资源看成为一种资源供应链则需有良好的人才储备机制,在人才紧缺之际就不用临渴掘井了。很多的企业面临员工跳槽导致岗位空缺等问题,有了良好的人才储备机制面对这些问题就可以迎刃而解了。它可以为关键岗位预备替补队员,更重要的是要满足企业快速发展对人才的迫切需求,搭建一支人才结构合理、稳定,能够与企业同舟共济,适应未来发展要求的精英团队,为企业长远发展奠定扎实根基。

   人才空缺给企业造成恶性发展,尤其是重要职位与人才短缺长期处于不良状态 TCL手机事业部高层集体跳槽到长虹,其前任总裁万明坚也加盟了长虹旗下的国虹通讯。集体跳槽已经成为企业管理最致命的打击,让公司的生产经营和日常管理无法正常进行,还破坏了公司的形象和商誉,造成的损害短时间很难弥。TCL通讯2004年在中国市场以TCL品牌仅售出了670万部手机,全年亏损高达2.24亿元,仅第四季度就巨亏3.784亿港元,而在2003年第四季度,TCL通讯的净利润为2.323亿港元。因为没有良好的人才资源储备,给企业造成不可估量的损失。

与此相反,在北京现代城和中国第一商城的销售精英争夺战中,中国第一商城把现代城的六个高级销售经理,连经理带副总裁一夜之间都以高薪挖走了。而第二天早晨,正是现代城的SOHO商住楼开盘的日子,但是六个经理一夜之间全跑光了。这时怎么办呢?公司有可能正常运作,也有可能完全在一夜之间就垮掉。后来,SOHO的旺销场面证明了他们的人才储备工作是正确而有效的。这取决于什么呢?取决于跑掉的这些经理后面已有备份,而这个备份就叫做人才储备。

不管是同室操戈导致的土崩瓦解,还是外部利诱而造成的集体转移。上述案例中企业都遭受了中坚力量集体流失的严峻考验,TCL为此付出了惨重的代价,而北京现代城却由于实施了良好的人才储备计划而有备无患,处惊不乱。中间力量匮乏,又不能及时填补,面对这样伤脑筋的问题真是措手不及。等到关键岗位人员离职后再急急地招聘人员来应对,还是有备无患,在日常管理中将人才储备工作做好,一旦有变,应付自如呢?

企业之所以要构建人才储备机制,不但可以预防员工的频繁跳槽,而且还可以为关键岗位预备替补队员,更重要的是能够满足企业快速发展对人才的迫切需求,搭建一支人才结构合理、稳定,能够与企业同舟共济,适应未来发展要求的精英团队,为企业长远发展奠定扎实根基。那么,企业怎样做好人才储备的工作呢?

   人才储备是什么?

人才储备的含义:人才储备即为了企业的长远发展战略,在准确把握企业的战略目标和人力资源规划后,通过对人才从层次、数量、结构上进行设计优化,并实行长期性、持久性、针对性的人才库存与培养,从而保证企业人才能够满足企业长远发展目标需求的人力资源策略。

总裁退休后,我们就雇用一个新办事员。为什么不直接雇用一名新总裁呢?因为较之于内部晋升,空降职业经理人有更大的难度,同时也意味着企业要承担更大的风险。而对于企业来说,最理想的状况是:其内部的人力资源供给能够满足所有未来变化、发展对人员的需求,包括总裁退休。当总裁退休后,就立即从现有的三个或五个副总裁里选拔一位,担任总裁之职;然后再从下一级中选拔一位担任空缺的副总裁一职……依此类推,最后是办事员顶替了升上去的办公室主任,那么企业需要外聘人员补充的岗位,就是普通的办事员了。

任何一个企业,其员工都是由不同职务层次的人员构成的,整个人员结构犹如一个金字塔,层次越高,人员越少。每一层次都有一部分优秀的人员,他们不仅在本层次中起着模范带动作用,还充当向上一层次补充人才的作用。这些可以取代上一级工作的人员,就是企业的储备人才。要保证企业人力资源供给与需求达到平衡,就要遵循金字塔定理:公司里各职务层次中的储备人员数应不少于其以上各层的员工人数总和。 如层级B中储备员工数量,应不少于层级A中的员工总数,一旦层级A出现空缺,则可从层级B中的储备人员选派替补。这是纵向的、梯队式的人才储备机制。

企业人员异动不仅仅是纵向的,也经常是横向的,如营销序列的区域经理,如果他具备一定的管理能力和潜质,也可以发展到行政序列担任公司副总;生产序列的主管,也可以转到技术序列从事研发、设计等工作。企业在制作人才诸备计划时,也要考虑到选择横向相关部门的人员作为储备人员。

关键岗位的人员储备机制

为了实现资源的合理配置,并不造成机构臃肿与降低成本,则需要在关键岗位实行人员储备机制。

首先人才梯队计划要与企业的人力资源规划相衔接,也就是说,要依据企业的发展战略来制定人才梯队建设计划。企业三年以后,要发展到什么规模,会产生哪些新的部门和职位,新增的职位要求任职者具备什么技能?也就是要清楚企业将需要什么样的人员才能满足企业发展的需求,而这些人员有哪些可以外聘,哪些必须要内部培养、预先储备。一般来讲,类于办公室主任这样的职位,由于其职位要求的素质能力具有普遍的共性,可以由外部招聘;而企业文化师、人力资源管理师这样的职位,要求深刻了解企业的发展历程、企业文化、企业现状及战略规划,因此应以内部储备人才予以培养为主。

其次要盘点在企业运营流程上,哪些岗位是不可或缺的、对整个流程链起着至关重要的作用。如掌握大量客户信息的销售经理,对生产流程谙熟的生产调度,对企业财务状况了如指掌的财务总监等。一言以蔽之,企业不能陷入离了谁就不转的境地,而应是缺了谁也能在最快的速度内依序填补,照常运营,包括总裁。如果企业感觉哪个职位非常重要,一旦此人不在则影响重大,建议立即为此职位储备两到三人,以做到有备无患。

第三,具备特殊技能、或需要较长的培养周期、替代性差的岗位,也是人才储备的关键岗位。如压力容器制造业的无损检测质控负责人,要求必须持有国家锅炉压力容器无损检测相应检测方法三级证书才能上岗,属行业强制性规定。而大学里开设这种专业的很少,从事这种工作、具备熟练的操作技能并取得三级资质证书的人更是少之又少。这种岗位的人员一旦离职,企业必然陷入困境:外聘难度很大,内部培养又需要很长的培养周期,而没有了相应资质的无损检测人员,严格来讲,企业就缺失了制造产品的必要许可条件之一,只能停产。当然企业不会因为一个人的离职而被迫停产,通常的办法是一个人的资质来应急。类似的岗位如桥梁工程师、焊接工程师等。对于这一类型的岗位,企业一定要至少储备两名人员暗中培养,才会临危不乱。

如何培养储备人才?

首先确定人才储备的关键岗位,明确这些岗位的管理要求,其中主要是明确岗位所必须的关键胜任能力。一般在工作规范中,会规定职位必备的任职资格和理想的任职资格。必备任职资格条件包括从事该项工作所至少要达到的教育水平、工作经历、技术技能,这部分技能是具体可见的、易于衡量的,可以通过后天的培养来提升;理想任职资格条件中的一些关键胜任能力因素,如认知能力、工作风格、人际交往能力、领悟能力、创新能力等,这部分技能不易评估和测量,也不易通过后天的培养和训练来提升,但对能否胜任工作却起着至关重要的作用。因此在选择储备人才时,除对候选人的必备任职资格进行盘点外,应重点分析他们的关键胜任能力,评估储备人员在这一方面的现有能力、未来发展潜力,并根据各人的特点确定每个人的职业发展路径,以确定储备人员可能适合的岗位及培养方向,为他们量身定做适合的培养计划。

个人发展档案的建立。企业要为每个储备人员建立详细的个人发展档案,以便清晰、直观地掌握储备人员情况,并随时对储备人员做出补充或调整。档案内容除涵盖性别、年龄、学历等基本要素外,还应包括本人性格特点、职业特长与不足,员工希望的发展方向、可能适合的岗位及为达到该岗位要求而需要的历练时间等等。一般情况下,员工要在本职工作岗位上任职两年以后,才能考虑晋升或调岗,因为过于频繁地换岗,员工来不及积累实践经验,会由于基础不扎实而难于胜任新的岗位。

个性化的培养机制。企业可以根据储备人员的素质能力特征、绩效差距、拟聘岗位特点将储备人员进行分类,先制定出通用性、一般性的提升培训计划,如管理人员沟通能力、组织协调能力、执行能力的培训;营销人员销售技巧、谈判技巧的培训等。再根据储备人员的具体情况量身定做针对性的提升培训计划,并指定专人进行有计划的辅导。在条件许可的情况下,可以考虑辅以轮岗、挂副职、外送培训、工作丰富化、工作扩大化等方案,使储备人员所需具备各项技能得以快速的提升。

通过考核评估动态优化。在培养过程中企业要加强对储备人员的考核评估,与团队的协同能力,领导能力如储备人员普遍提升效果不理想,则应及时召集相关人员修改调整培训方案;如个别人员提升效果不明显,则应加强对个别人员的针对性培训,对经过考核评估后发现确实因自身条件限制而不能有较大提高的,则应及时调整出局,以优化储备人员的整体素质。

企业要明确人才储备的关键岗位,有目的,有针对性,有计划的建立起储备人才库,这批人才就是公司的“种子资源”。这批生力军是企业的宝贵资源,处于领导层的新生力就要从开始严格要求、灵活性培养。其中需要加强对他们的绩效考核管理,云工作的绩效考核管理是时下比较受欢迎的管理协作平台,利用它可以时刻把握这批人才的工作情况,以便有针对性的培养或拟定个性化的培养方案,做到充分挖掘他们的潜力,提高工作办事能力,并与岗位标准相接轨。除了绩效考核之外,还要严格实行优胜劣汰。同时要定期盘点人力资源配置状况,及时补充储备人员队伍,避免直接招聘关键岗位职员,使储备人才的数量保持动态均衡,结构保持合理稳定,这样就在人才方面做到了防患未然,有备无患,为公司稳健发展提供了源源不断的生力资源。

 



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 发表于 2015/7/6 8:49:42 | 圈子 | 发送站内信 | 加为好友 | 邀请加入圈子
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