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[原创]年底绩效辅导充电系列之《系统诊断员工的绩效》

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等级:高级经理
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年底绩效辅导充电系列之《系统诊断员工的绩效》

资深绩效专家/赵日磊

 

 

 

“绩效管理是一个经理和员工之间的持续对话过程”,注意,是持续,因此,考核指标制定完成,只是完成了第一步的对话,还有一个更重要的对话就是辅导和面谈。绩效辅导这个环节经常被企业忽视甚至忽略,在制定指标的时候,大家的参与热情很高,能连续忙碌几个月,这时候企业一把手的参与度也比较高,非常重视考核指标,经常亲自修改下属指标,包括基层员工的考核指标也都会亲自过目。一个极大的反差是,当考核指标确定了,每个人的业绩合同也都签署了,企业又归于平静了,又回到了以前的常态,企业一把手把目光转向了战略和市场,经理又回到了以前的工作习惯,似乎考核工作已经大功告成了。

 

绩效辅导环节的缺失导致了考核的时候意外经常发生,经理和员工对考核指标理解不一致,经理指责员工不努力,员工抱怨经理没有说清楚,最终大家都疲惫不堪。

 

绩效管理的价值在于帮助员工改善绩效,构建经理和员工之间的绩效合作伙伴关系,帮助员工和组织一起成长。那么,如何帮助员工成长,如何发现员工绩效不佳的原因,并制定针对性的改善措施?是经理必须认真对待的问题。

 

当员工绩效不佳的时候,我们要首先明确的一个问题是,员工知道自己的绩效不佳吗?通常,员工认识到错误的存在,也愿意去改正,但他们并认为那是问题。

 

举个例子,假设我是管理工厂后勤的负责人,由于天气炎热,导致用电量过多,电力负荷不足,经常停电。我的领导找我来谈话,“小赵,最近工厂停电,这不正常,赶快去修。”于是我领了命就去组织修理,半个小时后,故障排除了,电力又正常运行了。我也认识到停电造成停产是一个错误,但我不一定认识到这是个问题,我能认识到的错误是电力系统坏了就去组织维修,修好了就没事了。由于我没有认识到这是个问题,没有认识到这可能是哪个环节管理不善造成的,可能会给工厂造成停产待工等严重问题,所以我就不会想到要系统检查电力系统,是否需要增加变压器容量,是否要更换线路,是否要限制某些不必要的用电浪费,而我只知道去修理坏掉的地方。这就是绩效问题。需要通过绩效分析去发现真正的原因。

 

所以,你要想知道员工是否清楚自己的绩效不佳,最好的办法是问他们问题?这些问题包括:

 

  1. 你怎么知道自己的工作绩效如何?
  2. 你如何衡量你的表现?
  3. 当你做错事时,你怎么知道?
  4. 叙述一下怎样才叫好的表现?
  5. 叙述一下怎样才叫不好的表现?

 

在这个前提的基础上,我们来对员工的绩效进一步分析,通常,影响员工绩效不佳的原因有16个,下面我逐一进行阐述。

 

 

5-4 员工绩效不佳的16个原因(资料来源:全球2.5万名经理人的调查)

 

第一个原因:员工不知道该做什么

 

这是比较常见的原因。员工不知道该做什么通常有四个答案:

 

1  员工不知道什么是该做的;

 

2  员工不知道什么时候开始;

 

3  员工不知道什么时候结束;

 

4  员工不知道什么才算是完成。

 

最后一个原因是这个问题的根本原因,不知道什么才叫完成,所以,可能的情况是,任务安排下去了,员工也在做,但是做出来的东西和经理要的东西差距很大。知识型员工做的很多工作都是创造性的工作,不像车工、钳工、木工那样有明确具体的标准,知识型员工工作的要求通常都在经理的脑子里,如果经理没有详细地告诉他们要做什么,那么员工是无法准确地知道什么才叫完成的。

 

另外,你在安排工作的时候用过“不赶”、“不着急”、“你自己看着安排”这样的字眼吗?效果如何?例如,经理在安排工作的时候,员工问经理:“什么时候要?”经理顺口说了一句“不着急,你看着做就行”。于是这个员工就认为这个工作可以放两天再做也没事,领了任务就去做其他他认为更重要的事情去了。没想到的是,没过三个小时,经理就来催:“小王,怎么样,我安排你的工作做完了吗?赶快给我,领导要看。”可以想象的结果是,小王肯定会很郁闷,甚至会很愤怒,心里会想,这个家伙,刚刚还说不着急呢,转眼就和我要结果。

 

一个模糊的词语是无法让人理解的,经理的“不着急”也许意味着三个小时以内,而小王心目中的“不着急”可能就意味着两三天了,作为经理,你无法控制别人想什么,但你可以影响别人做什么,你要做的就是明确地告诉员工你的截止期限。只有这样,小王才会在规定的时间范围内规划自己的工作,完成经理交给的任务。

 

所以,经理在安排工作的时候一定要明确标准、开始时间、截止时间,给员工一个清楚的指令。

 

第二个原因:员工不知道该怎么做

 

员工不知道怎么是因为知识、经验和技能不足。很多企业的培训体系非常不健全,员工培训没有系统的规划,培训目标没有和员工的绩效表现结合,没有做到问题导向,经常追捧热门课程和明星讲师,一番热闹之后,员工什么也学不到。更多的企业没有建立内部培训体系,最多只是以老带新,在工作上指导指导,缺乏系统有针对性的培训指导。

 

很多企业在培训之后,并没有对员工进行测验,员工是否掌握了技能,是否可以把知识运用到工作中?对于这些经理没有明确的认识。通常,员工带着耳朵听课,听完了也就完了,甚至笔记都不做,更别说课后的练习了。我们指导对于一个新东西,员工要经历知道、相信和行动三个阶段,知、信、行之间是有现有顺序的,员工知道了才会信,信了才会去行动,行动之后知识才会转化为员工的行为和绩效结果。以前都说知识就是生产力,现在看来,知识的本身并不是生产力,知识的运用才是生产力,只有把知识和员工的工作结合起来,才能形成有效的生产力。企业的培训往往只是停留在知的层面,甚至员工知了没有,知道了多少,企业也无从知道,没有任何形式的考试测验,这是其一。

 

其二,企业会让一些有经验的人培训新人,很多企业都有师傅带徒弟这个机制安排,让员工凭借自己的经验指导新员工,让员工可以快速地掌握工作流程和技能,快速上手,进入工作状态,这个机制是没有问题的。问题,这个机制经常停留在一个口号和号召上,缺乏配套的机制,比如师傅的奖励问题,比如师傅的教育方法训练问题,等等,这些问题经常被忽略,直接把一个新人扔给老员工,老员工能做的就是凭借自己的经验做事。

 

企业没有考虑一个问题,让有经验的人去教新人,那么,谁来教这些有经验的人如何培训新人的方法。这些人是否具备讲课的技能,是否知道如何能把知识更好地传授给员工,如何对员工进行测验?这也是企业经常忽略的问题之一。

 

其三,知道和会做是不一样的。知道了并不一定保证就会做,举一个简单的例子,我们可以书本上学习到游泳的知识,我们甚至可以把游泳的知识掌握的很深厚,但是当我们下水的时候,还是会被呛几口水,还是会沉下去却浮不上来。同样的道理,我们也可以从书本上,从老师那里,掌握大量的驾驶汽车的知识,但是我们能马上开车吗。

 

知道了没有去训练,没有实战的经验,同样会导致不知道该如何做。经理要对员工进行测验,给员工练习的机会,辅导员工运用所学知识和技能。

 

第三个原因:员工不知道为什么做

 

员工经常会做一些任务性的工作,而对于做这些工作意味着什么,为什么必须要做好这个工作,做好这个工作对员工的成长有什么帮助,对企业的发展有什么益处,不做或做不好会有什么后果?这些东西很少有人告诉他们,他们也很少能自己思考透彻。他们经常听到的说法是:“问那么多干嘛,只管去做就是了。”

 

由于员工不知道自己的工作和公司的目标、公司的业绩及价值之间的联系,员工通常没有动力把工作做得更好,思维经常停留在浅层次,工作表现也是蜻蜓点水,点到为止,只是干了一些具体的活,没有体现价值,没有体现出所做的工作对公司的贡献。

 

如果员工不知道自己的工作对公司意味着什么收益,做不好会带来什么风险,他们就只能按照自己的理解去做事,和经理的要求不吻合,最后导致员工绩效不佳。

 

中松义郎的目标一致理论明确地讲了这个意思,只有员工的目标和组织的目标相一致时,员工的潜能才会得到更大的发挥,员工的绩效才会更棒。

 

德鲁克说,员工在工作的时候要思考自己的工作对组织的贡献。因此,从贡献的角度而不是任务的角度考虑问题,员工的思路才会更开阔,绩效表现才会更好。

 

所以,经理要让员工明白自己的工作对组织意味着什么,把员工的工作对组织的价值解释清楚。这个过程非常重要,因为它把员工目标和组织目标关联了起来,就像前面讲的石匠的故事一样,员工在做一个具体的工作的时候,看到了心中的大教堂,那可以想象一下,工作动力是不是就提升了?员工就找到了工作的意义。当经理经常这样做的时候,管理就很轻松,员工的自主意识和责任感就会不断加强,就不会眼里只有钱,给多少钱干多少活的打工心态也会逐渐弱化,慢慢地,工作的意义会超越金钱的吸引力。

 

第四个原因:他们以为他们正在做

 

这是缺乏反馈的表现。由于在工作的过程中,经理很少和员工沟通,任务布置下去了,就任由员工自我发展,对过程不关心,不过问,只是在最后要结果。当截止期限到来的时候,才发现员工做的结果和自己心目中的结果有很大的距离。但是员工似乎并不这么认为,员工认为他一直在按照经理的要求做,现在出了问题,分明是经理在找茬,故意压低考核分数,无非就是想扣钱。

 

所以,经理要加强和员工的沟通,首先要和员工一起对工作任务进行分解,细化工作步骤和流程,把工作任务分解为几个小的阶段,每个阶段界定一个成果和目标,明确一个时间节点。当任务分解下去了,经理就不需要时刻关注员工了,只是在一些关键节点上,适时过问一下,了解员工的进展情况,并加以辅导,调整员工的工作方向,使之朝期望的方向前进,这样就不至于当经理拿到结果时发现相去甚远的尴尬局面了。

 

当持续这样的时候,在最终的截止期限到来的时候,双方再来确定结果就比较自然了,意外就会少很多,即便出现偏差,也不会是理解和沟通的问题。

 

第五个原因:员工有无法控制的障碍

 

现代组织里,每个人都不是一座孤岛,每个人都或多或少地和其他人发生联系,都是别人的客户或者供应商,在整个工作价值链条上发生着千丝万缕的关联。

 

因此,员工的工作经常会遇到这样那样的障碍,有其他部门不配合的原因,有资源限制无法实施的原因,有互相理解不一致发生矛盾的原因。问题是经常到了最后才发现这些障碍,例如,当销售部门需要交付产品的时候才发现大量产品品质不良,才发现数量不足,更严重的问题,经理认识不到这些问题的存在,只是和员工要结果,而忽略了这些外部障碍的存在。

 

所以,经理需要和员工坐下来,针对员工的绩效指标和工作计划,系统梳理存在的绩效障碍,并帮助员工协调资源和支持,将这些障碍性因素带来的影响降到最低。

 

第六个原因:他们认为你的方法不会成功

 

经理经常喜欢按照自己的经验和喜好教导员工,当他们安排员工做一个工作的时候,就告诉员工,“你按照我的方法做,这样做…”。但是,经理似乎并不喜欢说太多的话,往往是点到为止,之后多说一个字都很不愿意。

 

这个时候,员工会有一个想法,“经理又拿权威来压我,我怎么做你管不着,我看你的方法也不怎么样,我只要给你结果就是了,你管我怎么做?”遗憾的是,经理不会听到这种声音,因为员工从来不会直接告诉经理他们心里想的话。但是,这并不代表员工不会和其他人说,员工一般会和自己身边的人说,“经理的那个做法,我看是行不通的,纯粹是经验主义,现在情况发生了很多变化,还那么做,简直是笑话”如果碰巧经理比较开放,准备用会议的形式讨论一下,这时候,就会有一个声音出来:“那么做不一定行。”而且这个时候会有一些人参与进来,“对,我看也有问题。”这样的话,经理就会比较尴尬了。

 

所以,作为经理,仅仅认为自己的方法行的通是不够的,你需要把行得通的理由,最好有成功的经验介绍,一起说出来,这时候员工才会相信,否则,仅仅是“按照我的方法做”,员工是不会领情的。

 

第七个原因:员工认为自己的方法更好

 

企业当中不乏有想法有冲劲的员工,他们经常提出各种各样的点子和方案,跃跃欲试地要去实践。员工有自己的想法是好的,也是受经理欢迎的。

 

但是经常会出现好心办坏事的情况,有些员工很有想法,但是这些想法可能做成事,也可能给公司给同事带来不好的影响,作为经理,你要把这些情况分析给员工听,分析做这个事情的利弊,可能遇到的困难,如果遇到困难该怎么办,都告诉员工,分析完之后,如果员工仍然坚持他们自己的做法,你要做的就是帮助员工排除障碍,提供支持,帮助他们实现自己的想法。

 

第八个原因:他们认为有更重要的事情做

 

你有没有过这样的经历,当你和下属要一个之前你们已经达成一致的任务的结果时,下属告诉你,他正在做另外一个事情,因为那个事情导致了这个任务没有完成?这是什么原因?是员工没有搞清楚优先顺序。

 

在经理的心目中,优先顺序是做好先前确定的任务,而下属则认为他手头正在做的工作比那个任务重要,这就背离了经理的优先顺序。

 

这时候,经理要再次和员工重申优先顺序,使员工理解最佳的优先顺序是什么,把员工的工作方向拉回正常的轨道。

 

第九个原因:做了没有正面的效应

 

这是缺乏正面反馈的表现。反馈的来源通常有三个,一个是工作本身,当员工完成工作时会有成就感,会增长知识经验,会开阔思路,这是工作本身对员工的反馈,一个是同事,当完成一个工作,同事抱以微笑和感谢,可能还有赞赏,这也是反馈,第三个就是来自己经理的反馈,当员工完成工作时,经理给与肯定和鼓励,指出不足,甚至给予一定的物质奖励,对员工来说是不错的激励措施。

 

当工作本身和同事都没有给予反馈的时候,经理就是唯一的反馈来源。如果员工做了一个工作,经理没有给予物质奖励,也没有给予表扬,赞赏,员工就不会继续去做其他的事。

 

我们必须清楚的是,工作行为得到鼓励,次数会增加,工作行为得到惩罚,次数会减少。如果员工的行为没有得到奖励,就会逐渐减少。

 

所以,经理应给予员工积极的反馈,给予正面的肯定。

 

第十个原因:做了有负面结果

 

正如前文,行为得到奖励,次数会增加,行为得到惩罚,次数会减少。

 

有一些工作做了有负面结果,比如,当一个很麻烦的事,大家都不愿意去做,而小王把它完成了,那么,这对小王意味着什么?很有可能是下次有更麻烦的事还找小王做。最后小王就成了团队中一直在救火的那个人,时间长了,小王的积极性就没有了。这就是做了事情有负面结果,行为次数会减少,导致绩效不佳。

 

对于这种情况,经理在安排工作的时候要考虑是否可以请另外一些人来攻克难题,让小王做一些辅导性的工作,把握一下方向,而不是具体去做一个令人讨厌的工作,理由仅仅是因为他之前成功了完成了一个令人讨厌的工作。

 

另外一种情况,当员工提出一个想法时,经理会说,“很好,你去做吧。”这种事情经常在企业里发,当员工提出一个想法,经理就安排他去做,下次又提出一个,还是如此,到最后,一个普通的员工的责任都赶上总经理了,人总有极限的时候,到最后,员工只有保持沉默,总有好点子也不愿意提出来。

 

还有一种情况,当员工提出一个想法,反倒激发了经理的想法,“恩,小王,你的这个想法正是我最近在考虑的事情,我的想法是这样的,比你的想法更完善一些,你看是不是这样?”最后落实的一定的经理的想法,员工什么也得不到。

 

这些情况都是做了有负面的结果,类似于这些情况,经理在面对员工的时候要注意自己的责任——帮助下属成长,不要打击了员工的积极性,让员工再无想法。

 

第十一个原因:不做有正面的结果

 

有些事情不做还有正面的结果,比如,你让家里的小孩去和叔叔打招呼,问好,小家伙看了叔叔半天,没有问好,反而大哭,这个时候你的行动时什么?很可能是给小孩糖吃,把小孩揽入怀中,安慰一下,这就是不做还有正面结果的例子。

 

这样做的结果是激励了员工负面的行为,经理要做的是当员工不做的时候,给予批评和惩罚,而不是默不做声或装作不知道,没有上班就要扣工资,没有达成绩效结果就要进行处罚,这样员工的绩效才会提升。

 

第十二个原因:不做没有负面结果

 

作为经理,无论员工如何表现你都不会开除员工吗?无论员工多么自由散漫,你都仅仅是善意的提醒而不进行惩罚吗?你对付表现差劲的员工,就是将他们调到其他部门吗?你会避免斥责或写警告信件给问题员工,因为你不想让他们难过吗?你给他们警告与斥责,但却从来不采取惩戒行为吗?你有一些总是表现差劲,但名字却仍在你的薪资名册里的员工吗?

 

如果你有一个答案是肯定的,那么表现差劲的员工没有受到惩戒便是你的过失。有些员工很容易发现他们并不需要做你要求的工作,只要有事做,领得薪水就行了。为了绩效良好的员工的权益着想,你必须惩罚那些绩效不佳的人。

 

第十三个原因:个人能力不足

 

面对绩效不佳的情形时,这通常是经理人第一个会问的问题。然而,这个问题和它的答案必须在绩效分析之后才能对你的管理行为有益。如果没有绩效分析,你很有可能得到错误的答案。假设我们做了绩效分析,并判断出影响绩效不佳的原因。

 

有了以上这些信息之后,你必须判断:“这名员工有能力办得到吗?”

 

确实是员工的能力问题,又无法通过培训解决,最好的办法是调离岗位或辞退。

 

第十四个原因:员工有恐惧感

 

员工经常会告诉经理,“我害怕做那个工作”、“根据目前的判断,我做不到”、“根本没有可能办到”。问他什么原因,他说自己也说不清,反正就是害怕。“反正就是害怕”是不解决问题的,作为经理,你必须让员工说出来,有时候员工的害怕是根本不存在的东西,只有员工具体地说出来他们害怕的原因,你才能帮他们分析。

 

另外,你要让员工看到,解决问题带来的正面影响比后果大很多,收益远远大于风险,这样员工才可能放下包袱去做事,绩效才会改善。

 

第十五个原因:个人问题

 

员工的身份都是双重的,既是有着岗位的员工、经理、上司、下级,也是别人父亲、母亲、丈夫、妻子。所以,员工很有可能会被家里的事情困扰,而影响工作的情绪,导致绩效不佳。比如,一个员工和妻子关系不和,正在闹离婚,这个时候,员工的工作情绪是很差,很多工作可能被拖延,至少也是无法保证质量。

 

作为经理,你要和员工谈,了解员工的家里情况,表示关心和同情,同时,你要明确地告诉员工:“我很理解你的处境,我可以尽我的力量帮助将你,但是,作为你,同时有两个工作,一个是公司里的事情,一个是家里的事情,这两件事情都要处理好,工作时间,你要把应该做好的工作完成。”这样,员工就会认识到虽然自己遇到了挠头的问题,工作还是照样开展的,绩效也会因此改善。

 

第十六个原因:没有人做得到

 

这个问题超出了组织里员工的能力范围,导致绩效不佳,那这个时候,就要考虑这个事情是否继续做,还是请外部专业机构来帮助企业改善绩效。

 

以上16个问题是对前面绩效诊断箱的完善,是系统诊断员工表现不佳原因的工具,通过找到这16个问题的答案,经理就可以帮助员工改善绩效,实现帮助员工成长的目标。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



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资深咨询顾问,实战绩效专家,教练式共同工作法推广人,知名管理博客博主。出版赵氏绩效三部曲:《绩效魔方》、《轻松做绩效》、《手把手教你做绩效管理》。师门社群-绩效魔方赵日磊。入群方法:关注公众号-师门精选,搜索赵日磊入群,在社群里我们共同探讨您关心的绩效问题。
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 发表于 2013/11/25 10:00:26 | 博客 | 圈子 | 发送站内信 | 加为好友 | 邀请加入圈子
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来着学习学习
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好好学习。

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感觉系统里的绩效管理有点不大靠谱
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拜读。

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 发表于 2013/12/17 13:54:30 | 圈子 | 发送站内信 | 加为好友 | 邀请加入圈子
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学习了,这一段深有启发:
“作为经理,无论员工如何表现你都不会开除员工吗?无论员工多么自由散漫,你都仅仅是善意的提醒而不进行惩罚吗?你对付表现差劲的员工,就是将他们调到其他部门吗?你会避免斥责或写警告信件给问题员工,因为你不想让他们难过吗?你给他们警告与斥责,但却从来不采取惩戒行为吗?你有一些总是表现差劲,但名字却仍在你的薪资名册里的员工吗?

如果你有一个答案是肯定的,那么表现差劲的员工没有受到惩戒便是你的过失。有些员工很容易发现他们并不需要做你要求的工作,只要有事做,领得薪水就行了。为了绩效良好的员工的权益着想,你必须惩罚那些绩效不佳的人。”

对于下属的管理不仅要能奖,也要能罚

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 发表于 2013/12/18 9:25:18 | 圈子 | 发送站内信 | 加为好友 | 邀请加入圈子
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员工的管理现在是越来越难了啊。
生产流程管理系统http://www.bainuosoft.com

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 发表于 2013/12/18 22:29:34 | 圈子 | 发送站内信 | 加为好友 | 邀请加入圈子
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作为诊断来讲,比较完善了。

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 发表于 2013/12/29 23:45:32 | 圈子 | 发送站内信 | 加为好友 | 邀请加入圈子
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绩效考核的应用技术太复杂,并且已经复杂到了忘记了考核的目的的地步了。
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