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新兴铸管预算管理的逻辑

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新兴铸管预算管理的逻辑
  做企业要盈利,这是一个很容易明白的道理,但是要将这个简易的道理转化成可以期望的结果却不是一件容易的事,否则,我国企业各领风骚一两年的现象就不该如此经常地发生了。很多企业的负责人做年度计划时,常流于一些定性的讨论,没有进行定量的预算管理,这样企业在经营中经常会遇到面临很好的市场机遇,却因无相应的流动资金,白白失去盈利机会,也可能会因现金保有量过大降低了盈利水平。这说明预算管理对企业来说确属必要,但进行预算管理的企业经常发现预算的指标主观性太强,实际执行与预算相差较远,预算管理难以达到期望的效果。作为少见的例外,中国新兴铸管股份有限公司(以下简称新兴铸管)预算的指标基本得到了实现,而且通过预算管理实现了业绩改进。企业的盈利能力不再是随机的,而是可以规划可期实现的。这就是我们要考察新兴铸管预算管理的原因。
  中国新兴铸管股份有限公司是我国最大的离心球墨铸管生产基地,主要产品离心球墨铸铁管生产规模、质量水平及市场占有率在全国同行业中居首位,从1994年开始在企业内部推选预算管理,收到了可喜的效果,连续六年实现利润居全国钢铁行业前茅。公司自1997年上市以来,一直保持着良好的业绩水平,已连续4年平均每股收益在0.54元左右,2000年每股收益更是达到0.64元。并给投资者以稳定的现金回报,是名副其实的绩优蓝筹股。在业绩增长率、净资产收益率及其在财务状况、核心业务、管理层素质等方面获得的较好评价,进入2000年中国最具发展潜力上市公司50强企业行列,成为钢铁行业中入选的唯一一家  企业,并以其良好的回报率成为整个上市公司的一个亮点。
  新兴铸管的预算管理之所以卓有成效,是因为成功解决了以下几个问题:
  一、 明确预算管理的目的和原则
  企业预算管理的目的是提高企业经济效益。要达此目标,预算管理就必须以销售为龙头,为此须做到:(1)树立市场观念,充分认识以销定产在企业预算管理中的重要性,认识到由以产定销转变为以销定产是企业预算管理区别于传统计划管理的关键所在。(2)以销定产必须落到实处。编制预算的第一步是由销售部门分析市场趋势,根据企业已有的资源制定销售预算,然后根据销售预算为生产部门制定主要产品产量预算,真正使生产与销售相衔接、相统一。(3)制定销售预算时必须从全局出发,特别在销售价格的制定上要体现长远利益与眼前利益平衡的原则,有必要拓宽销售渠道、占领市场的,在保本点范围以内应当降低价格,增强产品竞争力。(4)重视销售环节的资金周转问题,在预算管理中有效控制货款回收率。
  二、解决推行预算管理的前提条件
  (1)扎实的基础管理工作。新兴铸管严格执行设备管理的点检定修制、生产过程的工序质量控制、现场定置的安全管理,从各个方面为降低成本、加速资金周转、保证各项预算指标和企业整体利润的实现创造条件,解决了预算编制容易落实难的问题。此外加强财务管理的基础工作,包括建立健全内部信息与外部信息相结合、会计信息与生产销售信息相结合、原始信息和加工信息相结合的财务信息系统,以及与企业预算管理相配套的财务分析系统、财务预警系统,为预算的编制以及预算执行中的分析、修订,乃至决算的考核提供及时准确的财务会计信息,对于充分发挥企业预算管理作用也至关重要。
  (2)配套的流程管理体系。企业预算管理应该是一个制度化、规范化的系统,它必须有一套相应的流程管理保证预算的编制是科学的、符合市场的变化与企业的实际情况,并且使企业上下按照统一的程序编制和执行各自的预算。新兴铸管结合公司实际情况,制定和颁布了公司的《预算管理规则》,各单位也制定了各自的《预算管理办法》,具体指导各自的预算编制与执行,从而形成一套多层次的预算管理制度体系。
  三、有效实施预算管理过程
  (1)目标的制定。新兴铸管针对冶金行业生产不中断和产品品种不易转换的特点,提?quot;赶三、超一、争上台阶"的具体要求,在确定目标利润和各个部门预算中的主要经济技术指标时,以本企业的实际水平、历史最高水平和同行业先进水平为基数,进行综合测算,使每一项指标都要求进入同行业的前三名,争取达到第一名,在此框架下再进行指标之间的微调。
  (2)目标的分解。预算管理的载体企业预算,其主体是一整套以表格形式体现的预算指标,这些预算指标反映了特定预算主体(包括企业整体、企业各个部门、各单位乃至各个员工)在预算期内的主要奋斗目标。如果说目标的制定是推行企业预算管理的开始,那么预算指标的合理分解,使不同预算主体之间的奋斗目标保持一致和平衡,则是企业预算管理的具体深化和细化。新兴铸管按照单位之间和员工之间两条线,将预算指标从上到下逐级分解,把所有预算指标落实到具体的单位和个人,使各个单位、各个员工最终对于"办什么事、花什么钱、办到什么程度、花多少钱,达到什么效果,谁负责,谁考核,考核谁"做到心中有数。
  (3)预算执行的重点。推行预算管理时,始终指把成本费用控制作为重点:首先抓生产一线的物料消耗,将成本费用指标层层分解到各车间班组,在预算指标分解时,贯彻指标与措施同步的原则,责权利相统一的原则。
  (4)资金的预算管理。资金是企业的血液,新兴铸管"量入为出"编制资金预算,实行日计划、周调度的统一管理,增加现金回笼,减少资金占用。
  (5)预算落实控制。建立了保证预算落实的三项制度,即正常的追踪制度,正常的评价制度,严格的考核制度。采取了保证预算落实的多项措施:
  第一、实行内部专用支票制。为更好地控制资金,突出责任,在企业内部设置内部专用支票,包括约期支票、机物料支票、修理费支票、部室费用支票和大宗原材料支票等,由各项预算费用的负责人在开支时开出,在公司内部银行进行结算,从而增强了预算费用负责人的责任感,偈顾谴拥愕稳胧郑跎僮式鹫加茫⒍栽に愕闹葱星榭鲎龅叫闹杏惺?
  第二、"年薪制"和"工分制"改革。本着责任、风险、收益相一致的原则,在二级单位经营者中试行了"年薪制",半年考核兑现一次,年终进行总兑现。同时,在两个分厂进行"工分制"工资改革试点,把当班考核、当日考核与推行企业预算管理更紧密地结合起来。
  第三、开展军钢杯管理大奖赛,1995年开始结合推行预算管理,从同行业中选出若干项先进技术经济指标,作为竞赛的主攻方向,鼓励各单位都"赶三争一"。每个季度考核一次,半年单独评比兑现一次,极大地调动了各个单位争先创优的积极性,有力地促进了预算指标的实现。
  第四、运用先进分析方法和技术手段。运用线性规划的方法进行最优化决策,运用线性规划的方法可以在满足约束条件的前提下,选择最有利的实施方案,实现经济资源的最优化配置。运用计算机管理手段保证预算管理的可行性和科学性。企业预算收集和处理的信息量大、内容广泛,而且要求及时而准确,显然旧的手工信息处理和机械信息处理手段已经难以适应这样的客观要求。只有引进计算机管理手段,才能从技术上减轻管理人员的工作负担,保证预算管理的可行性和科学性。


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 发表于 2005/4/12 12:04:30 | 博客 | 圈子 | 发送站内信 | 加为好友 | 邀请加入圈子
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