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怎样打造管理内功,实现人效提升?

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等级:高级经理
行业:
职能部门:
城市:北京
金币:10743

引言

企业发展初期,凭借业务冲劲儿可以一路顺风顺水,然而当业务发展到一定规模,原有竞争优势消磨殆尽,管理内功提升就是企业进一步发展的不二法门。今天我们就来看看某日化代工企业打造管理内功的故事。

1

原有优势被赶超

如何向内部管理要效益

X公司成立于2000年,主营业务是生产制造各类个人护理品、家庭用品以及消毒剂类产品,设有现代化的生产车间、质量控制中心、研发中心以及行政中心,拥有宝洁、强生、欧莱雅、联合利华等国际知名客户,致力于成为世界一流的日化代工服务提供商。

回顾X公司的发展历程,先后经历了转移过渡期稳定运营期,在“稳”住客户、生产、质量、人员的基础上,实现了增订单、保质量、保交期和增人员,由此也迎来了战略发展机遇期,巩固并提升OEM业务,加速ODM,稳定并拓展客户资源。

然而,也必须清醒地认识到,经历了转移过渡期的X公司,其原有的竞争优势正在被逐渐赶超,急需加速提升内部管理水平,成功完成公司战略发展。

为此,X公司携手AMT——国内领先的“管理+IT”咨询服务提供商,开展管理提升工作。

2

症结所在-人力效能

在不同的发展阶段,公司面临着不同的核心问题,“用发展的眼光解决发展中遇到的问题”,是本次管理提升工作的核心基调。在X公司当前的发展阶段,企业内部管理有诸多亟待解决的问题,急需统一思想,澄清解决思路,共同推动组织核心能力的打造,主要表现在:

1.组织体系运行比较粗放、精细化管理不足

2.组织体系功能有待完善、协同性有待提高

3.人才供给和培养不足

4.人员综合激励机制欠缺

5.团队氛围有待进一步融合

由此可见,X公司的人力资源管理已经成为制约企业发展的突出症结,亟待由传统的以基础人事事务处理为核心的管理,转变为以“人力效能提升”为核心的人力资源管理。

3

人效提升

纲举目张 有的放矢

为了更好地提升X公司的组织核心能力和人力效能产出,有的放矢地解决企业生产经营过程中遇到的人力资源瓶颈问题,AMT咨询团队建议开展系统、科学、专业的问题理清,以终为始、纲举目张的进行人力资源规划的总体布局,分步实施、逐步澄清。

首先进行岗位管理体系建设,建立基于战略的高效能的岗位管理体系;其次开展薪酬与绩效综合激励体系设计,建立弹性浮动的薪酬管理机制和以效益提升为导向的绩效激励机制;最后开展人才发展体系建设,建立后备发展的人才梯队管理机制。

过程中着重解决人力资管理体系中的四个方面核心问题:

1.岗位激活:主要实行结构优化策略、职能优化策略以及“三定”优化策略。

1)结构优化:在结构上匹配战略,开展行业和标杆企业组织结构调研与借鉴,并从经营目标出发,优化公司组织结构;

2)在职能方面,重点针对跨部门职能缺失,开展部门职能梳理;

3)“三定”优化策略部分分为“定岗”、“定编”、“定员”

以提升人效为核心,运用多种岗位优化方法,实现合理定岗;分析产线人均产出趋势,设计岗位动态定编;开展人才盘点提高人岗匹配度并指导优化岗位说明,形成组织管理手册。

2.薪酬激活:主要实行以“价值创造、价值评价、价值兑现”为导向、倾斜关键岗位、兼顾稳定发展的优化策略。

1)通过开展岗位价值评估,识别“关键岗位、基础岗位和可替代性岗位”

2)总额控制下,对于关键岗位,对标市场化薪酬水平,给予资源倾斜;确定薪酬模式、优化薪酬结构,匹配绩效评价结果;

3)明确定薪标准和调薪机制;建立基于岗位价值的多通道、多职级的宽带薪酬体系。

3.绩效激活:实行奖优罚劣,激励改进。

1)基于上级公司下达的经营目标,开展绩效目标;

2)设计基于部门及岗位工作属性的特色化绩效激励模式,建立打破部门墙的跨部门项目制绩效;

3)优化绩效评价周期、评价内容、评价标准;建立跨部门内部客户评价方式,加大部门内部主管层级参与度;

4)改变“一招鲜”KPI考核,结合业务属性,适当运用多种工具精准考核;

5)完成PDCA闭环,重点深挖低绩效指标背后的经营管理问题,逐个攻破,持续改进。

4.能力激活:定赛道、明规则、促发展。

1)基于优化后岗位体系,建立职业发展通道;

2)建立关键岗位建立“AB岗”“轮岗”机制;制定员工晋升等级标准及要求,

3)明确晋升机制;

4)打通职业发展通道与宽带薪酬体系;

5)制订关键岗位人员职业发展规划书;

6)建立多层次、系统体系化人才培养体系,帮助员工提高能力素质。

4

成效显著

通过本次系统的管理提升,X公司实现了以下收益:

1.建立了基于战略的高效能的岗位管理体系,通过“事—岗—人”最佳匹配,实现更科学合理的岗位设置、岗位编制、岗位匹配;

2.建立了以效益提升为导向的绩效激励体系,实现了精准激励;

3.建立了“核基零”岗位薪酬管理机制,既体现岗位价值贡献,又充分激发员工的积极性和能动性;

4.建立了人才发展及梯队管理机制,明确了员工职业发展通道及职级发展体系,澄清了职级晋升标准及员工职业发展方向。

X公司拥有高瞻远瞩的战略眼光和脚踏实地的扎实内力提升执行力,其距离“世界一流的日化代工服务提供商”的愿景不远矣。

以上内容由AMT合伙人隋学前团队提供

AMT研究院编辑整理

 

隋学前

怎样打造管理内功,实现人效提升?

 

AMT合伙人,专注于为客户提供组织与人力资源管理服务,是六脉型人力资源管理体系、全面业绩提升系统(TPP)创始人,3K绩效驱动模型研发者。



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AMT已累计服务近3000家客户,进入中国100强的企业60%是AMT的客户;基于对AMT服务的认可,70%的客户与AMT二次及多次签约;出版了超过60本管理与信息化实战书籍、累计发行AMT《前沿论丛》120余期等,通过专业的服务和持续的积累,使AMT成为了国内“管理+IT”咨询服务领域第一品牌。
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