互联网+集团管控总模型

这是一个“互联网+”的时代！它是人类经济、科技、社会发展到一定阶段的必然产物。现代人类社会对信息资源、平等交易、智能化的需求催生了“互联网+”的伟大诞生。“互联网+”最大价值是通过互联网与传统技术、商业模式的嫁接，改变了人类社会的生活方式，它有效地实现了全社会信息资源的公众化，为人类社会提供了一种全新的现代生活方式，提高了人类的生活质量；同时“互联网+”还将彻底地挖掘出现有传统行业的潜力，促使传统企业思考全新的商业模式，推动大数据、云计算、智能化的快速发展，实现大数据的科学整合利用，催生万物联网，最终为人类社会创造出智慧地球。

一、中国集团型企业“互联网+”时代面临的挑战

2014年是中国互联网快速发展的一年，BAT巨头纷纷在中国的O2O领域投资并购加速。阿里巴巴与腾讯陆续发布O2O行业解决方案，首先是阿里推出了“双12”、“阿里旅行”、“淘点点”等一系列营销活动，其次是微信紧接着发布了微信的解决方案，即以微信公众号与支付为基础，形成online与offline的闭环服务，以帮助传统企业将实现原有商业模式转换。

与此同时，依托于支付、云计算、社交网络以及搜索引擎等互联网工具，实现资金融通、支付和信息中介等业务的一种新兴金融也在中国悄然兴起。中国的互联网金融已经不仅仅局限在第三方支付、在线理财产品等方面，P2P、私募互联网化、众筹模式的兴起标注着中国的互联网金融已经进入到一个全新的发展阶段。

2015年“互联网+”已经正式确立其为中国的国家战略，两会报告中提出制定“互联网+”行动计划，推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合，促进电子商务、工业互联网和互联网金融健康发展，引导中国互联网企业实施全球化的市场战略。与此同时，德国提出的“工业4.0”的概念也席卷中国，中国政府也积极推动中国制造业由低端制造向高端制造实现转变。

可以说今天的中国，“互联网+” 无所不在，“互联网+”正重塑一切传统行业，这是每一个中国人正面临的“大冲击”，也是中国企业集团所面临的“大冲击”。在这场“大冲击”中，有些集团型企业能拥抱“互联网+”，积极培育集团公司的整体互联网思维与能力，主动进行集团战略与管控模式的自我颠覆与变革，加速集团总部、分子公司与“互联网+”相融合，实现“互联网+”与集团核心技术、商业模式的无缝隙链接，必然能够创建“互联网+”时代集团公司经营的“蓝海”。

在未来“互联网+”极有可能让集团型企业传统优势损失殆尽：互联网技术极有可能催生中小企业的形成以互联网为依托的新兴战略联盟，使得它们如同微型机器人一般通过互联网技术集聚成巨型的变型金刚，一旦这个梦想成为现实将对集团型企业的传统业务产生彻底的冲击，使得大型企业集团传统的营销渠道、销售模式发生彻底……

佐佳咨询公司（www.zuojiaco.com）认为，“互联网+”对中国集团型企业提出了至少以下五个方面的挑战：

（1） “互联网+战略思维”的总部能力挑战

首先集团总部要及时将“互联网+”的商业模式纳入集团战略规划，在战略规划层面认真思考“互联网+”对集团各业务单元战略实施的影响，在科学地分析与论证基础上利用好O2O、P2P、互联网金融等工具，促进集团各业务板块的协调发展；其次要引进并培养总部的信息化专业人才，促使总部擅长运用“互联网+现代信息化手段”，提升总部对大数据管理能力；加强总部人员乃至子公司中高层管理干部的“互联网+”培训，培养集团公司“互联网+”的思维方式，积极推进集团公司拥抱“互联网+”的时代。

（2） 互联网+客户体验”的价值挑战

“互联网+”时代的客户地位将会得到更大程度地提高，“重视客户体验”、“满足客户价值”将是集团旗下各个产业在激烈市场竞争中获胜的重要利器之一。由于互联网的飞速发展使商品与服务信息获得了前所未有的广泛传播, 促进了商品与服务信息突破了时间、地域、空间等多重障碍。我们可以预见全球商品与服务信息将越来越透明化，企业之间商品与服务的竞争将会越演越烈。而在市场竞争日益激烈的未来, 谁能够抓住客户、满足客户需求、实现客户价值，谁就能在高度信息透明的“互联网+”时代生存。

（3） “互联网+传统技术”的融合挑战

有人说“互联网+“的高级发展阶段就是万物联网、智能化，未来所有行业的传统技术都将会与“互联网+”相互融合。智慧城市、智慧地球等概念的提出并不是偶然，我们可以预见：未来谁率先推动传统技术与“互联网+”的融合，谁就占领了产业链的制高点。例如就制造业而言3D打印技术、智能机器人、工业4.0制造模式等是未来全球高端制造的发展趋势，而中国集团型企业尤其是大型国有企业担当了中国制造业产业转型升级的重要历史任务。例如中国兵器装备、中国兵器工业、中航工业集团、中国航天科技集团、中国航天科工集团、上海汽车集团、东风汽车集团、长安汽车股份、一汽集团等企业要率先促进“互联网+企业传统技术”融合，实现低端制造向高端制造转变的挑战。

图1 “互联网+时代”集团型企业的五大挑战

（4） “互联网+集团管控”的契合挑战

“互联网+”时代的信息沟通日新月异，随着沟通工具的智能化、高科技化，企业集团内部以及集团与外部的沟通方式都将会发生重大转变，同时也会推动外部大数据信息共享的有效实现。由于“互联网+”能够有效地推动集团内外部的便捷沟通、快速的决策，所以“互联网+”将彻底突破集团公司组织架构层次化、异地化、全球化管理的巨大挑战，越来越使得总部在战略规划、投资决策、人事决策、财务监督、资源控制甚至是生产运营等方面采取集中控制手段。“互联网+”这一能力必将促使众多中国集团型企业认真思考“互联网+“与”集团管控体系”的契合，认真思考管控模式，处理好总部与分子公司之间的关系，使其符合“互联网+”时代的要求。

（5） “互联网+运营模式”的转变挑战

“互联网+” 将冲击集团旗下众多分子公司的运营模式，促使分子公司运营模式的彻底变革。在未来，研、供、产、销等众多产业生产运营环节都将与“互联网+”实现深度融合，这是未来集团“互联网+”时代发展的必然趋势。集团公司总部必须能够高屋建瓴地引导旗下的子公司顺应未来产业运营模式潮流，利用“互联网+”实现运营模式的突破性创新，在集团总部层面促进各子公司有计划地组合运用社交网络、移动信息化、电子商务、商业智能、云计算、物联网等“互联网+”工具，积极应对“互联网+运营模式”的转变巨大挑战。

二、“互联网+”时代的“集团管控4+X总模型”

“互联网+”时代的五大挑战，要求中国集团型必须实现“互联网+”与“集团管控”的无缝隙链接。佐佳咨询总结提炼出互联网时代的“集团管控4+X总模型”。互联网时代的“集团管控4+X总模型”摒弃传统时代的管控思维。

“互联网+”时代的“集团管控4+X总模型”的“4”主要指集团管控体系建设的四大模块：集团战略规划、集团管控模式、管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化；X则是指“4”大集团管控体系模块的细分出的X个小模块。之所以称其为“X”，是因为这些细分小模块会随着佐佳咨询集团管控理论与实践的不断演进而不断发展、不断优化、不断提升。“互联网+”时代的集团管控4+X总模型构成如下：

（1）模块一 集团战略规划

1.1集团战略环境扫描

1.2集团层面战略规划

1.4业务单元层面战略规划

1.5职能层面战略规划

（2）模块二 集团管控模式

2.1母子公司治理模式

2.2管控准则与边界划分

2.3组织功能定位

图2 “互联网+”时代的集团管控4+X总模型图

（3）模块三 管控流程制度与组织架构

3.1治理类流程制度

3.2管控子职能类流程制度

战略管控流程制度

投资管控流程制度

财务审计流程制度

风险内控流程制度

信息化管控流程制度

供应链管控流程制度

……

3.N集团组织架构

（4）集团人力资源与企业文化

4.1集团人力资源规划

4.2核心人才管理

4.3外派人员控制

4.4人力资源管理输出

4.5子公司人力资源管控

4.6总部人力资源管理

4.7集团分层企业文化