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[原创]案例解析:这家龙头企业为什么折腾三年仍然跳不出转型困境?题

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等级:经理
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城市:广州市
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——VUCA背景下,转型企业如何借力“新三观”跳出“视见行”的“轮回困境”(1/2)

白洪山   专注于战略转型执行力与组织变革领导力提升  微信公号:日出山水一老憨

话题缘起:在我国沿海地区的企业里,有很多隐型的行业冠军,尽管规模不大、营收也就几亿~十几亿,企业却凭借着企业家们多年的精耕细作、踏实努力,发展成为细分行业的国内、乃至全球的龙头企业,并收获着不错的经营利润。

但是,由于缺乏基本的科学管理理念、经营管理方法工具的训练,当面对行业的增长瓶颈、或面对VUCA的不确定挑战时,当企业需要进行业务转型、或转变发展方式时,这些企业却会显得力不从心,往往会困在常见的“视而不见、见而不行、行而不达”转型陷阱“轮回”里难以脱困。在我的课堂上,甚至有些老板为了找到答案连午饭都顾不得吃的事例,可谓殚精竭虑、感人至深。

因此,我们希望借助文中的这个典型案例,以及案例中展现的问题分析和解决思路,能够对这一类企业的战略转型、管理转型提供一点启发和帮助。同时,也希望借鉴大变革时期,中国外交新思想中“新三观”(历史观、大局观、角色观)的世界观、方法论,让国家级的发展智慧、竞争谋略,为企业家们在VUCA背景下的开放、创新、转型、提升带来一些新思路、新能量、新空间。

案例背景:案例中的企业是一家专注于细分行业、依托科技研发、B2B型民营制造企业,为行业高端客户提供定制化的、技术及时更新的、高端包装配套产品。凭借着老板敏锐的超前眼光、低调的坚韧努力、对科技品质的持续投入,经过20多年技术创新、设备引进、队伍建设、经营开拓和管理提升,已发展成为该细分行业前十大高端客户的全球战略伙伴,成为70%行业内规模客户的稳定供应商,市场份额稳定在20%左右,因而也成为了名副其实、地位稳固的细分行业龙头。

  但是,从2013年以来,由于细分行业市场规模、市场增长放缓限制,该企业的营收增长遇到了瓶颈,连续几年在5~6亿之间徘徊。尽管该企业的人均毛利、人均利润还处于制造业较高水平,但是,营收规模、营业利润的增长受阻,严重影响企业上市融资的进程,也带来大股东的发展焦虑。

因此,依托既有的研发优势、技术优势、产能优势、品牌优势、文化优势等资源能力,开展跨行业横向拓展,通过扩展新行业、新业务、新客户,通过抢夺新的“市场地盘”,进一步扩展发展空间、提升营收规模,成为大股东制定的新一轮创业腾飞的转型发展战略,并写入上市招股计划书,在2015年中公之于众。

问题是,三年过去了,企业的营收至今仍然还在6个亿左右的规模,距离年增长两位数的目标相差比较远,其主要营收依然是绝大部分来自于原有的细分行业市场,转型计划中拟定的横向扩张的7大行业、各行业十大客户依然未能成功夺取。而且,三年前大量新招的业务骨干、管理骨干也大多不见了踪影,企业至今仍在忙于继续招聘“更有能力”的业务骨干、经营“高手”,寄希望于能找到真正“更牛的高人”,帮助老板夺取新的市场、开拓新的业务、拿下别人家的地盘。。。。,一切似乎还在原地???这个局面还会持续多久???

——为什么这么牛的一家企业,转型的成效却这么差?问题出在哪?出路在哪里? 怎么办?

问题解析:如图所示,在之前的文章里,我们曾反复谈到企业转型的“视见行”阻力规律,即企业成功转型必然要经历“视而不见、见而不行、行而不达”的三个转型阶段、三个阻力陷阱,转型失败往往是由于企业老板、各级管理者被困在这三个阻力陷阱里不断“轮回”导致的。而其中,最容易被人忽视、最容易成为主要障碍的,往往是第一环节的“视而不见”问题,尤其是对于中国民营企业老板、管理团队来讲,“视而不见”的阻力问题,就会更加突出、更易被“视而不见”。

为什么会这样?由于大部分民企老板尚未完成凭经验经营、管理、竞争,向系统化、组织化经营、管理、竞争的转型,也缺乏完整的转型经历、成功经验,缺乏对转型阻力规律的客观认知、全面了解;同时,由于大家对VUCA背景下经营环境新特征的认知不足,由于对战略转型、组织转型、文化转型系统方法的掌握不足,再加上过往成功经验、大脑地图带来的思维惯性、行为惯性、文化惯性制约,转型过程中企业基本上都会,或多或少、或长或短,陷于“视而不见”的阻力陷阱里痛苦挣扎、难以脱身。

那么,本案中的企业究竟困在了哪个陷阱里,困在了什么问题上呢?调研表明,与大多数这类转型困境中的企业一样,由于缺乏对企业战略、管理转型、组织转型的系统认知,缺乏对转型规律的客观了解,在过去的这三年中,案例企业一直在“视而不见”的陷阱里打转转,距离“见而不行、行而不达”的陷阱甚至还有一段距离。具体问题主要集中表现在三个方面:

1、对新时期企业竞争成功关键因素的“视而不见”问题。企业老板、管理层没有真正认识到、并真正正视,企业遇到的是由于社会环境变化、企业成长阶段变化双重因素带来的,企业发展方式、竞争取胜方式需要发生变化、需要进行转型的问题。

众所周知,在移动互联的新时期,企业的成功,早已由开放初期企业“拼关系、拼机会→→拼项目、拼高手”,转变到“拼产品、拼技术→→拼战略、拼组织”的阶段。

但是,在对案例企业的调研过程中发现,企业高层仍然坚持认为,转型目标没有达成是由于新招来的管理者能力不够、企业还没招到真正有能力的“高手”导致的,是老板找错了人。因此,当务之急,是要招到真正的“高手”,只要找到真正的高手,就一定能够帮助公司在新的目标行业里,抢到别人家的地盘、实现老板预期的业务扩展目标。为此,企业已经预留了足够的公司股权,用以吸引、激励真正的“高手”。。。。

问题是,作为细分行业里的龙头企业,作为别人眼里觊觎的“新的地盘”,别人也挖走了该企业那么多“别人眼里的高人”,为什么你自己的龙头地位还是那么的稳固、能够继续维持,并没有由于被挖走的“高手”抢走龙头地位。这个问题,其实已经告诉了企业新时期竞争成败的关键并不在于哪个高手、而在于企业整体的战略执行力、组织竞争力、文化凝聚力、员工创新力。。。,面对这些新的规律,案例企业的决策团队一直处于“视而不见”的状态。

而且,有一个基本观念一直没有被正视,其实也是大多数国内民企的一个盲点。股权对真正的拼搏型人才的激励作用、吸引作用,并不仅仅是因为股权代表着老板家的财产。靠“瓜分”老板家的财产的激励机制,只能吸引来参与打劫的“小偷”,而非企业扩张真正需要的创业创新人才。而且,一旦有了“打土豪、分家产”的嫌疑,老板家族的心态就变了;一旦有了“诱敌深入”的嫌疑,员工的心态也会不正常,因而这个想法也断难实施。这也是为什么我们很多股权激励的咨询项目,最终演变成增量共享激励、事业合伙人机制等等的原由。

本质上,股份激励真正的吸引力、激励性,在于潜藏在股权背后的升值机会、涨价预期,在于大家通过“共谋、共创、共担、共享”,通过共同努力将会创造的企业价值、以及股份增值带来的巨大财富预期。因此,让各路人马看到企业发展目标“美好大饼”的客观性、可信性,看到实现美好愿景的基本蓝图、基本路径、组织力量,才是各路“高人”愿意加盟并奋力拼搏的必经之路。

事实上,我们多年的咨询、辅导实践经验证明,可能到最后你会发现,真正的“高手”就隐藏在企业现有的中基层员工中,只是他们没有得到发掘和展示的机会,或者它们的潜在欲望、潜在能力没有被激发出来而已。正如华为任正非老板曾经讲到的,只要钱给够、平台支撑、系统保障了,人人都会是人才。同时,这也就引出了下面这个问题——战略管控问题。

2、对企业转型战略、战略执行体系缺失的“视而不见”问题。企业老板、管理层没有真正意识到,企业面临的是一个发展模式转变、战略转型变革的问题,是一个由经营单一业务价值链条,向经营多业务价值链条转变的发展战略模式转型,而仅仅认为这只是个简单的业务调整问题。

在调研过程中,其实管理层也一再表达他们的困惑了,不知道该怎么做、不知道凭什么能行。。。。,只是这个问题尚未得到老板的足够重视,或者由于认知和方法的缺失没有得到有效解决。

先说体现企业转型大计的经营发展战略。正如《战略铁三角》图中所示,事实上,在案例企业的整个业务扩展、战略转型的过程中,老板只是明确提出了要进入的“七大行业”、各行业“十大客户”的目标要求,也就是仅仅比较明确地表达了它的战略意图。而在整个经营战略层面,围绕战略意图实现必须明确的战略发展理念、产业链上发展模式、商业盈利模式、核心竞争力构建、战略管控思路等等要素,均未被关注到,更不要说被明确、被共识了。

再说说关于夺取“七大行业”、“十大客户”目标的竞争战略。调研中,尽管管理层也不断在问,我们凭什么独特的价值、独特的优势,让这七大行业的十大客户愿意放弃原有的供应商来选择我们?。。。。可问题是,大家对于企业之间“竞争的本质是价值链与价值链的竞争”的问题几乎没有概念;对于看似平凡、习以为常的业务策略的调整,其实质是要在多个业务价值链上、与多个对手开展业务价值链竞争的事实,几乎没有概念,竟然也视而不见。

事实上,案例企业对于要夺取的行业市场,从细分定位、差异化价值主张、独特价值链设计、业务模式设计、盈利模式设计、关键成功要素、竞争执行计划。。。,甚至就连最基本的,企业需要依托“价值链竞争”取胜的基本理念都是缺失的,还停留在“打游击”、抢项目的思维年代里。那么,你凭什么能够抢夺到别人经营多年的坚固阵地?在这种情况下,新招来的“高手”们纷纷“阵亡”、“脱逃”还有什么值得奇怪的呢?

再谈谈绝大部分民营企业都缺失的职能战略,当然更加薄弱。既然企业要由单一的细分业务,扩展为多个细分业务并举的多业务扩张模式,那么,保障企业发挥集团的资源优势、能力优势,支撑多业务齐头并进、协同发展的职能保障平台,就应该成为必须的平台战略体系吧,这其实也已经是业界经过多年实践、成败经验都很成熟的基本认知了。可是,这个问题竟然连想都没有被想到过,甚至都不知道别人在说什么,更别说职能战略的设计、实施了。

3、对企业组织与多业务竞争需求严重脱节“视而不见”问题。企业老板、管理层没有意识到,实现多价值链竞争的发展模式,需要企业由匹配单一业务的职能组织模式,向支撑多业务的事业部、或者平台模式转型,这是一个系统的组织转型变革问题,不仅仅是通过多设几个业务副总裁、明确一下彼此的责任分工就能实现的。

如图所示,按照“以战略体系为导向、价值链通强为核心、员工行为有效为主线”的《SVB三原则》和《战略导向的组织能力全景图》的指引,当企业的发展战略由“单一业务型”转为“多业务发展模式”时,企业的组织形式、流程架构、协同责任、管理机制、员工行为等都要做相应的调整,才能够保证“战略依托组织、组织支撑战略”的目标的实现,才能保证各级、各部门、各业务团队的员工的行为,能够实现与战略要求、价值链要求、竞争力要求的协同一致,从而达成预期的业绩目标、运营目标、能力目标等设定目标。

而且,在移动互联时代,当面对外部VUCA环境带来的对战略动态调整、组织动态能力的要求时,如果企业的战略平台设计有效、管理与激励机制设计有效,凭借着对普通员工潜力、拼博能力的挖掘,凭借着员工的深度参与、集体创新、协同战斗力和凝聚力的提升,企业转型成功的几率反而会大大提升,在动态竞争中获得新的市场优势的几率会大大提升。事实上,海尔等传统企业的转型成功、以及在《转型企业18堂辅导课》里提到的案例,都一再证明了这个规律。

问题是,调研发现,由于案例企业对前两个问题的视而不见,企业还停留在单一业务背景下的职能式、直线型组织架构和运营模式,还停留在只要增加几个业务副总、几个业务团队就能占领目标市场的思考阶段。至于在对组织架构的设计与转型、基于价值链和职能战略的流程职责重构、基于行为有效的机制设计和文化转变等等方面存在的问题,在本文中基本上也就无从分析了。

总而言之,本案例中,由于决策层对新时期市场竞争规律的认知缺失;对新时期企业经营管理的理念、规律、方法的认知缺失,对于自己至今仍能稳坐细分龙头地位的原因缺乏系统认知与总结;对企业战略管理、价值创新管理、组织竞争力打造方法,对于“价值链竞争”、“事业部组织”、“有活力的组织”。。。。这些核心理念、基本规律的认知缺失;以及,对于借助VUCA混乱跨行业抢夺别人家地盘的转型战略如何制定、如何有效执行、凭什么才能取胜的方法缺乏、准备不足等诸多问题的存在。

必然的,对于自己在经营发展、竞争扩张中的差距、问题、失误原因只能是“视而不见”了,“见”都没见到,更谈不上能够进入真正的“见而不行”、“行而不达”的阶段,解决后续的阻力问题,怎么可能确保战略转型、业务扩张的成功实现?

解决思路:只要问题原因清楚了,解决方法其实也并不复杂。针对 “视而不见、见而不行、行而不达” 转型三阶段阻力规律,借鉴VUCA背景下国家外交工作“新三观”(历史观、大局观、角色观)的世界观、方法论,借助企业转型《SVB三原则》和《战略执行力与组织竞争力全景图》的系统指引,真正从战略转型、组织变革、转型升级的层面,认真、严肃看待企业当前的所谓“业务调整”。具体可以重点从关注以下两个层面的工作入手:

战略规划层面:客观、全面、透彻分析市场环境、竞争形势的“危与机”,基于企业现有的、可获得的人力资源、市场资源、技术资源、文化资源等条件,决策层与老板一同澄清老板的发展意图、战略构想,制定客观、有效、系统、可行的战略执行体系,并达成真正的共识

战略执行层面:基于战略规划和市场竞争力“危与机”的要求,决策层、管理层一起协商构建有效的业务战略、职能战略、运营战略、转型战略等;同时,基于战略执行的要求,决策层、管理层与老板共同协商、制定可行的、有效的组织架构、价值流程、激励机制、预算设置等,并建立起真正的共识。

在完成以上基础工作的同时,通过各级管理者、新老骨干员工共同的深度参与,通过大家的群策群力、协同创新、协同优化、相互承诺与共识达成,稳步、协同推进转型,完成战略层面、组织层面、员工层面的“视见行”各个阶段的阻力化解、创新突破,并在转型过程中实现新的文化重塑、团队领导力提升、凝聚力和战斗力的打造,完成战略转型、组织能力再造,实现新一轮腾飞。

至于具体、细致的做法,我们在《案例说法——为企业转型成功保驾护航的18堂辅导课》系列文章中,有详细介绍,限于篇幅就不再展开了。

真心希望,文中对案例问题的直白剖析、原因发掘、解决思路、系统方法、工具提示,能够真的对相关企业、相关人员带来一些启发、指引,能够帮助有类似问题、类似困惑的企业,看到自己在转型升级过程中的具体问题,找到适合自身的、可行的解决方法,成功解困,快速、稳步实现战略的转型升级、跨越式发展、组织活力的再现。期盼中!!。。。



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