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[原创]公交集团转型之路

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等级:试用期
行业:
职能部门:
城市:合肥市
金币:68

 

公交集团转型之路

 

转型之困

摘要:麦剑道认为任何复杂的问题之下都有一个或两个本质问题,只要解决本质问题,就无需复杂的解决方案就能解决问题。公交集团面临着复杂的转型困境,其核心问题一定只限于几个方面。

合肥市作为省会城市,自2005年起,城市化进程的速度就不断在加快,城市规模迅速增长,作为人口净流入城市,人口规模的增加也是非常显著的。随之而来的是,城市居民出行总量和出行距离呈现大幅增长。伴随着经济收入的增长,城市交通结构也发生了显著变化,机动车出行比例迅速上升,城市中心区的交通拥堵日益严重。最终出行人员经常面临着这些问题:等车太久,上车太难,挤车痛苦,路上经常拥堵……。公交系统面临着严苛的调整。让我们看看,合肥公交集团面临的几大严峻现实。

首先社会对公交出行的要求不断提高。从最初的普通公交,到现在的空调公交,再到现在的含有免费WiFi的公交,公众对公交出行和公交服务的要求在不断提升,需要公交体系实现高效化、人性化、便捷化。为了消减行人等待的烦躁,公交开始实行信息化,采用智能调度和到站预计系统,以提高公交的准时率;另一方面开始开放免费WiFi,让行人在等待中可以消磨时间。此外,为了适应环境保护,尤其是国家提出的低碳排放政策,减缓由此产生的压力,公交集团不断更换大量公交为燃气或锂电池动力车。这些设施和设备的建设与更新,都需要大量资金投入,对公交集团是一个不小的资金压力。

第二,合肥私家车数量快速增加。截止2014年底,合肥市机动车保有量已经达到119.7万余辆,基本每个月就增加1万辆左右。其中市区登记机动车数量达到78万余辆,其中91.6%为小型车,达71万余辆。即使不计算周边县城和外地车辆,这些车辆在高峰期行驶,对道路畅通也是极大的压力。此外,最严重的情况是,大部分车主的不良驾驶习惯是道路拥堵的罪魁祸首。机动车随意变道、加塞、抢道,使得后续车辆为避让而经常性的降低车速,甚至导致交通事故发生率上升。

第三,道路规划与线路规划的不完善。让所有人都随时有公交可坐,这只能仅存于幻想中。合肥不同区域的人口密度不同,道路状况不同,要每个地方都有公交车通过则会对公交集团产生极大的成本。为此,只能选择最优化的公交线路来引导出行,而线路规划受制于道路。首先来看看道路规划,合肥市区的道路大部分是上个世纪规划建设的,当初很显然没有想到合肥人口会超过500万,未来很有可能迈过1000万关口,成为大都市,为此大部分道路需要拓宽,修整。但很多道路,尤其是分支干道,目前并未做好分流作用,使得大部分车辆还是集中在主要的通行道路,道路通行压力没有得到减缓。还有道路汇聚处,是最容易形成拥堵点的,比如省人大区域。再看线路规划,部分公交线路是走小道,这些小道旁边还有一边是停车位,不考虑停车的混乱情况,这些道路也变成了单行车道,公交行驶速度极为缓慢,遇到特殊情况就经常出现拥堵,导致公交的准时率非常低。

第四,合肥基础建设导致路面拥堵。合肥基础设施建设,尤其以轨道建设为主,导致大面积道路不畅,多处道路拥挤,公交线路不断变更,由此引发行人出行不便。结合70多万私家车和不良驾车习惯,使得拥堵情况变得更加严重。

第五,未来地铁线路的分流。合肥未来规划5条地铁线路,目前开工了3条线路,一号线在2016年底就可以开通。未来居民出行方式将更加多样化和分散,会对公交集团的公交体系形成较大冲击。地铁沿线的公交线路可能因此相应缩减。

第六,资源价格上涨。燃油、配件、工业用水等资源价格的不断上涨,以及人工成本的不断提升,使得集团运营面临着更大压力,同时也增加了集团对资源价格的预测及成本控制的难度。虽然去年下半年至今,能源价格出现大幅下跌,但从整体趋势来看,资源价格是呈上涨趋势。而相应的政府财政支持不足,价格体系多年来也难以发生变动,公交集团在线路运营方面的盈利极为困难。

上述这些情况是公交集团所面临着外部压力,其自身所面临的内部压力也不容小觑。企业一线员工队伍不稳定,特别是驾驶员和汽车修理工相对短缺,企业没有形成系统的驾驶员和修理工来源渠道,这直接威胁运营主业的运转、发展。另外,驾驶员和修理工的工作负荷过大,不但造成自身的生理和心理压力,也影响运营和修保效率的提高,同时加大了公共安全的隐患。

另外,公交集团下属企业有十几家,这些企业能否自负盈亏正常运转尚未可知,但公交集团的业务收入相互交叉,多元化和复杂化却是不争的事实。要想扩大公交集团整体的盈利和运营效率,对下属企业的业务梳理则是必要的,而其中的困难则是相互之间的利益纠葛。公交集团作为国有单位改制而来,员工在做事思想上能否跟上市场化运作思路,还需进一步研究。然而,社会留给集团公司的时间和机会却没有那么多。合肥已经成为“国家公交都市”第二批试点城市,必须要在“十二五”末获得“国家公交都市”荣耀称号。为此所要做的工作是很多的,需要切实规划与执行。而这一切都离不开集团内部员工的支持与努力。

面对纷繁复杂的困境,要如何突破,实现合肥公交集团自己的一条改革之路,这是一个未解,也是难解之题。如何在现有的现实条件下,及公司自身资源情况下,走出适合的改革道路,对公司高层是一个严峻的考验。麦剑道认为,在看似复杂的现实条件下,面对复杂的问题,其解决办法并不是复杂的,总有一个简单的方案可以解决问题。这是因为,各个问题之间都是有一定的因果联系,只要找到这些问题背后的根本原因、核心原因,针对本质问题进行解决,那么表面问题就会相应的被解决掉,从而避免了解决一个问题后又出现另一个问题的情况。面对现有的信息情况,麦剑道提出几点突破思路。

 

转型方向

公交集团面临的主要困难中,有些是现实情况,短期内是无法改变的,未来有可能改善,如基础建设,道路规划和线路规划;有些是长期无法改变或影响甚微,如私家车数量递增,地铁分流,资源价格上涨等。现实的客观条件无法改变,但企业自身情况却可以有效改变,通过组织内部的管理改善,提高企业自身的运作效率,增加效益的空间是非常大的。

首先来看看最令公交集团头痛的员工短缺问题。这里不谈具体管理理论和案例分析,仅从基本的常识逻辑来分析。道路拥挤,公交车在道路上耗费的时间就多,相应的公交车的载客率和载客量都会下降。此外,公交车一般从始发站都是定点发车,道路一拥堵,结果就是多辆公交车同时到一个站牌或紧接着到达同一站牌,那么经常出现的一个现象就是一辆车超载大量乘客,一辆车却没有多少乘客。进一步降低了公交车的载客量。汽车在拥堵过程中,不断的降速加速,会大幅增加能耗和汽车的损耗,公交车的使用寿命大幅降低。那么公交车需要维护的成本增大和更多的维修人员。另一方面合肥的豪车也不断增多,驾驶员的不规范驾车习惯使得交通事故发生概率大幅增加,为了避免事故发生,驾驶员所需要投入更多精力来识别豪车和避免事故,结果是驾驶员的工作强度增加,疲劳度加深。为此,在现有的工资水平下,驾驶员感觉太过辛苦就会想着去其他地方工作,而且也容易找到合适的工作,因为能在合肥开公交车的驾驶技术都不低。道路拥挤的问题一时无法解决,除了改变自身的调度方式和线路规划,以及增加公交专用道,暂无更好的办法。那么通过增加驾驶员的工资水平和调整一线员工的工作量,以降低员工的疲劳度,则是相对较好的方法。以维修为例,在不增加维修人员的情况下,提高维修量,可以减少过多不必要的成本,并能及时保证出行。但这与降低员工疲劳度不是相矛盾吗?看起来是这样的,但其实并不是如此。现有的维修情况,维修人员在大量的维修作业中交替工作,多作业环境中频繁的换线,会导致员工注意力不集中,工作效率就很容易降低。此外,有3辆公交车需要维修,每辆车单独维修各需要3天时间。但现在是3辆车由同一员工同时作业,比如上午修理A车,下午修理B车,第二天上午修理C车,结果是3辆车的维修时间被拉长了,这里还没有计算维修人员在切换维修车辆所需要重新思考维修方式的所耗费的时间和精力。而如果依次集中修理3辆车,那么可以很快修理好。实际情况,维修人员可能修理的不只3辆车,而且会有其他额外工作,甚至是非维护工作。维修人员的工作量非常大,但维修的车辆却不多。通过合理的变更作业方式,挖掘员工的维修产能,可以使得维修数量增多而无需增加工作时间和强度。

在公交集团内部,不同的下属企业间,存在很多阻碍员工有效率工作的情形,通过改变自身,进而改善企业运营效率,将进一步提高企业自身的实力,增强赢利能力。

 

转型策略

上面提到了一个通过改变作业方式提高员工效率的例子,但具体如何改变作业方式,不再此处讨论之列。下面我们将谈论的是公交集团在转型方面有哪些可取的策略。

一般来说,企业要想变革,无法通过以下三种方式。第一种,自行解决,通过自身的经验和理论知识,对企业进行分析并提出改善方法。第二种,寻找标杆企业,去学习标杆企业的做法,并希望克隆标杆企业或有所改进。第三种,外聘咨询专家,让其以专业的角度对企业自身进行分析并提出适合的改善方法。

第一种方法,是看起来相对经济的方法,无须过多投入,还能锻炼内部员工的能力。但实际情况是“灯下黑”——长期处于企业中面对问题的人,往往发现不了问题或不把一些情况当做问题。最后提出的改善多数是流于表面和形式。第二种方法,模仿总比创新来的容易和方便。如果能确实知道标杆企业的做法背后的起因和原理,那么学习并化为己用的概率要高很多。如果只是照搬标杆企业的做法,往往只是学到了形,未得真谛,最后无法实施,因为忽略了相应做法背后所需要的前提条件和资源。再看第三种方法,虽然要花钱外聘专家,而且他还不了解企业实际情况,甚至不了解企业所属行业,十分担心其不能解决问题,但实际情况是,有实力的专家是有其自身的经验和方法来找到问题并给出解决方法的,并且所支付的费用相比于自己去解决所投入的资源和可能的损失是比较低的。而这其中的关键是找到合适的专家和如何合作。要想选择正确的专家,需要考虑的是其对事物的因果联系的把握能力和预见性,而不在于其经验和案例(纯技术性专家不在此列)。此外再厉害的专家如果没有企业内部员工的配合,其也无法提出有针对性的解决办法,甚至都无法找到问题。为什么这么说呢,虽然专家可以从蛛丝马迹中发掘问题的本质,但蛛丝马迹掌握在员工手里,员工不给或给出错误的线索,那么专家无从下手发现问题。

再来看下公交集团如果做管理改善,可以从哪几方面入手。首先,合肥作为第二批“国家公交都市”试点城市,会有相应的扶持政策,这些补贴资金需要尽量拿到,但又不能耗费企业过多资金来获取这些补贴。集团不能为了补贴而投入,否则会使得很多投入在未来无效化。集团在发展公交事业的基础上投入资金,再去申报补贴,一方面填补了资金,另一方面,投入的资金在未来可以得到更多的回报或社会效益。其次,公交集团内部企业众多,相互间的管理成本和运营成本相对来说也是不小的开支,需要改变管理模式,以减少管理成本和运营费用。第三,业务梳理。将能对外运营的企业对外运营以增加收入渠道,另一方面将原有对外运营的企业独立化,集团只做好审计和监督工作,让这部分企业不断提升自身赢利能力。比如公交广告,这是一个极大的收入部门,目前公交设施的广告效益还没有达到最大化,可以进一步充分挖掘。第四,提升集团总公司的管理效率,做好方向决策和监督职能,以及核心业务——公交运行的管控。

一个做法的改变可以让企业领先半年,一个管理方式的改变可以让企业领先一年,一个企业高层的思想改变,可以让企业领先十年。公交集团计划领先多久?您的企业又计划领先多久?

 

 



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