×
畅享IT
    信息化规划
    IT总包
    供应商选型
    IT监理
    开发维护外包
    评估维权
客服电话
400-698-9918
当前位置:畅享论坛 >  信息化  >  ERP-企业资源计划 > 正文
发帖
回复
(共 4 条) 上一页 1 下一页
查看: 881|回复: 5

用友NC 绑架用户十余载(转)

[复制链接]

等级:试用期
行业:
职能部门:
城市:北京
金币:17

本人在IT行业从事企业信息化工作十几年,曾经是用友的客户,也在用友工作若干年,经历颇多,感触更深,作为国内ERP软件供应商的龙头老大用友,其高端拳头产品NC成为我心中永远的痛。

引子:裘皮大衣的故事
开始用友为我描绘了一个美好的愿景,说为我定做一件“裘皮大衣”;签约后告诉我只能为您做件“衬衣”,也好;调研结束后告诉我只能给件“背心”,贴心,也还好;实施开始说:还是给您一条“内裤”吧,苦笑;等初步验收时变成了一双“袜子”,嗨,袜子也勉强;上线后发现只剩一只“袜子”了,无语!!!
                                                            ——某NC客户项目负责人  
NC的管理模式:用友NC“绑架”了客户
NC的集团管理模式管理僵硬,反映迟缓。集团企业一旦应用了NC,就好比遭到NC的“绑架”,失去了管理个性,已成为用户心中永远的痛。
管理僵硬:NC无法支持跨分子公司的矩阵式管理
当中国集团企业将信息化眼光从集团财务迈向集团经营管理的时候,总部将更多地面临原材料集中采购、跨区域联合仓储、多工厂协同生产、统一销售和网络化、全国联保服务等多元化经营的价值链整合,基于公司治理结构之上的集团总部,不仅要沿着责任中心体系考察下属单位的业绩,而且要沿着产品和业务线考察经营领域的竞争力,在全集团推行矩阵式管理。
NC单一的公司目录式的组织架构体系,没有人力资源组织概念,绩效考核从属于公司,无法实现不同公司的员工对同一下级进行矩阵考核,无法实现同一员工对不同公司的下级进行矩阵考核,无法实现跨分子公司的薪酬计发。
NC在V5.0后才匆匆增加了业务组织,但不能定义业务组织层级关系,业务组织只能从属一个公司而不能委托多个公司进行费用自动结算,供应商、物料信息只能从属财务组织,这种落后的“业务从属财务”的管理模式不能适应业务线矩阵管理。

反应迟缓:NC无法应对集团的战略变革
面临集团管控模式、组织架构的不断变化,NC在大力推行成熟管理模式之外,闭口不谈如何响应变革,是视野所限还是视而不见?  
1、NC不能响应集团管控模式变革
对于一个多元化经营的集团,NC对科目的控制策略只能针对整张科目表统一定义控制级次,不能针对个别科目灵活制定控制方式;对客商等基础档案,没有统一定义控制策略的功能。这样模糊的集团管控策略设计如何能响应管控模式的变革?
2、NC不能响应集团组织变革
集团资源整合会带来业务部门的整合,集团营销公司、集中采购平台、集团物流中心应变而生。面临跨分子公司业务组织体系的变革,NC只能通过新建账套、重新实施来完成,难以实现组织变革的平滑升级,也无法做到业务线的分层逐级管理,完全违背了集团整合业务资源的初衷。
NC的技术:UAP先天愚型,扶不起的“阿斗”
用友在SAP、Oracle、Kingdee等陆续推出平台后,迫于市场压力,仓促包装系统管理工具为UAP“平台”。此时NC已经推出4年,NC并非在UAP上实现,先建房子再搭框架可想而知,一个1级“地震”也能震跨整个系统。
NC在2006年之前的应用服务器一直是使用免费开源产品,NC V5.0之后开始使用IBM WebSphere,成为IBM WebSphere的代理商。终究是摆脱不了没有核心技术的尴尬:
1        项目的累加开发,零散编程,已经无法重构,每次升级都是推倒重来;
2        大量应用使用内存,网络传输数据没做“虚模式”处理,内存占用巨大;
3       支持JAVA1.3和JAVA1.4,但并没有遵循J2EE(JavaEE5.0)标准,系统兼容性、扩展性和可升级性很差;
4        完全依赖服务器的处理,性能奇差无比
5       使用HTTP传输协议,没有加密压缩,安全级别很低;

案例:天音控股(NC在用客户的苦恼)
2002年签约NC,经过大量的二次开发之后勉强上线,客户陷入了两难得境界:
1、一个客户两套应用:一套是有大量二次开发的NC3.0,一套是NC5.0,技术架构上的缺陷导致无法升级、无法集成,形成信息孤岛;
2、NC的性能非常糟糕,服务器经常瘫痪,客户端出现“灰屏”,不得不“创造”出分时段使用NC方式:今天A分公司上午之前使用,B公司下午使用;明天C公司上午使用,D公司下午使用。即便采取这种方式,服务器每天还是需要重新启动
NC发展史:新三年、旧三年、缝缝补补又三年,蒙了客户近10年
【新三年】
NC产品的起源为“中国海洋石油总公司”财务系统的定制开发,由于客户的需求主要是财务系统,因此NC初期的设计仅局限于财务的总账和报表应用。
【旧三年】
捉襟见肘的财务系统,已无法满足集团化管控,所以只好大举收购:
1、        收购“恒信誉华”的网络报表产品
2、        收购“汇理公司”的资金产品(其创始人王浩明担任资金业务负责人)
3、        收购“开元通宝”的BI产品(其创始人邱创担任BPM和预算业务负责人)
4、        收购“BAAN”生产制造产品
5、        收购“朔望”的HR产品(其创始人陈谏担任HR业务负责人)
勉强拼凑了一套所谓的NC管控系统,无法实现“协同商务、集中管理”
补充说明:目前NC产品的核心架构师王浩明、邱创、陈谏等人已离开用友,造成NC发展缓慢、停止不前。
【缝缝补补又三年】
由于先天缺乏集团管控的整体规划,只好无奈的继续缝缝补补:
1、补功能:将若干客户的功能简单叠加,导致系统的臃肿、肥大
2、补整合:将若干异构系统简单拼凑,导致用户重复登录、数据多处管理、数据不统一
3、补“平台”:将系统管理工具美化包装成UAP
造成NC维护复杂、运行缓慢、效率低下。
【蒙了客户近十年】
事实的真相是,大批的NC客户还只使用了一些简单的总账、报表系统,对于集团管控的资金、预算、供应链等系统尚未使用,根本谈不上集团管控。
例如:南京大贺广告、广东省国土资源厅、北京江河幕墙、完达山乳业、雨润集团、南京中脉集团、一致药业、金鹰国际……包括最初的原型客户中海油集团也早已抛弃了NC系统。
NC无法回避的曲线:软件产品的生命周期曲线
用友已将大批NC研发人员转向U9的开发,以弥补NC在多组织架构、多工厂制造等方面的严重缺陷。
2006年12月21日发布NC V5.0后,历时一年半,目前仅发版V5.02,也可以看出NC产品进入了维护阶段,后续投入乏力。(2008年6月下旬用友将跳跃式发布V5.5版本)。
于是NC从07年下半年开始“大跳水”、“报低价”、甚至“不要钱”。



畅享论坛提示:看帖后顺手回帖,是对辛苦发帖者的鼓励,是美德。

查阅更多相关主题的帖子: NC 用友

等级:助理
行业:顾问/咨询/会计/招聘服务
职能部门:项目管理
城市:武汉市
金币:482
top第1楼
所谓的内幕?

等级:助理
行业:计算机软件
职能部门:高级咨询顾问兼大客户经理
城市:杭州市
金币:60
 发表于 2009/5/11 12:06:49 | 博客 | 圈子 | 发送站内信 | 加为好友 | 邀请加入圈子
top第2楼
楼主不要转来转去的了,你来点原创好不好,你这样人云亦云有什么意思呢,呵呵!
为梦想与奋斗!

等级:未验证用户
行业:顾问/咨询/会计/招聘服务
职能部门:服务/支持
城市:北京
金币:14
 发表于 2011/2/16 16:27:35 | 圈子 | 发送站内信 | 加为好友 | 邀请加入圈子
top第4楼
有 U9 产品了 谁还用nc啊
(共 4 条) 上一页 1 下一页
您还未登录,不能对文章发表评论!请先登录
2019-09-19 01:56:21 230/2019-09-19 01:56:21 245/2019-09-19 01:56:21 261