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[转帖]从文化差异看质量管理

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等级:高级经理
行业:
职能部门:
城市:南京市
金币:14134

作者:佐思

围棋分段,从低到高,不同的棋手有不同的素质。于是在目前的管理领域,管理也开始分段。别的不说,就看看日式管理的几大板块,从QC(quality control)衍生出了TQC、SQC,以及最新提出的TQM。从高到低,管理者热衷的日式管理理论不断的升级,我们对管理的认识似乎也在不断升级。

最早管理者嘴里“抓质量,以生产为导向”,这个话题已经显得过时。于是,根据最先进的日本管理理念,我们开始强调“以消费者为导向”进行全面的TQM。口号跟的紧,各类TQM的图书也开始畅销,可惜的是跟来跟去,我们发现差距没有变。于是有人开始恍然大悟——国外先进的管理理念有点水土不服。于是一些走的更远的管理者,开始去关注文化,反思这种文化的差异。

一个国家有国家的文化,一个企业有企业的文化,这些文化的共性在哪里,差异性在哪里?这里面有管理方式的原因,历史的原因,有民族的原因,甚至有水土的原因。这也就告诉我们,管理模式中的一部分是可以模仿的,一部分是不可以模仿的。我们需要研究这种文化的差异,以增强管理工具的地方适用性。

可惜的是,我们还没有搞清楚哪些东西可以模仿,哪些东西不可模仿。退一万步讲,我们甚至没有搞清楚所谓先进管理工具的核心内容在哪里。

世界上有两个国家被制造业公认为质量管理做得最好,那就是德国和日本。我们就来看看这两个国家,看看他们在文化背景上有几个共同点。

第一,都是二战后在废墟里成长起来的。

第二,均有比较强的民族意识。

这两点并不能帮助我们看清很多潜藏在质量背后的文化。于是,我们有必要走到一种文化之中,看看原汁原味的地方管理风格。

日本的5S管理

就拿一个最简单的例子来说,相信制造型企业的管理者都会熟知一个词汇“5S”,简单的来说,5S包含以下内容——整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)。

我们的企业如获至宝,管理人员如同80年代戴着红箍的街道委员会主任一般,在车间巡逻监查。记得我曾到一家企业参观时,偌大的车间机床轰鸣,走到一个工位仔细看了看,地上居然没有发现一个铁屑——这着实让我惊讶不已。参观完车间,我马上问生产负责人:“你们是怎么做到的?”。可惜结果只能让我苦笑不已,让我们来看看这家企业的做法。

1.每个工位每30分钟清洁一次。清洁的时间为每个小时的半点。工位的垃圾由工人自行处理——包括生活垃圾和非回收垃圾。

2.生产管理人员每一个小时巡厂一次。

3.工位上没有座位,不能休息、不能离开工位,休息的时候要到天台,每次休息时间为10分钟。

针对这几个措施,我也问了4个问题:

1.工位30分钟定时强制清扫可以理解,但是作为机加工工序,大部件加工就必须要停工,不停工就可能误操作。这个问题怎么解决?

2.管理人员1个小时巡厂检查1次,每次巡视大概15分钟左右。也就是说,大概管理者25%的有效工作时间被巡查占用。合理吗?

3.让工人自己处理又没有标准,怎么区别不可回收垃圾和工业可回收垃圾?

4.高强度、无休息场所的连续工作,能否保证工作质量?

让我遗憾的是,我的问题没有答案。生产车间的管理者表示:为了保持整洁规范的工作场所,这一切都是值得的。

我提到的这个企业,现在是不少企业参观效仿的对象。

有人会告诉我说,日本企业的管理模式就是这样。对此我坚决持否定态度。纸上得来终觉浅。有的时候,我们学习别人,就要了解别人。

2004年,我的友人去日本做项目考察,他拍回的相片成了我一个关注的焦点——日本一家企业的一个加工车间里面,一些工人正在抽烟。

我怀疑我看错了,或者是这个车间已经停用了——但看起来并非如此。莫非是在我们进步的时代,日本人反而退步了?

原因很简单,在很多日本的企业,在无易燃、易爆品的非危险作业车间里面,一般都是允许在车间里面抽烟的。如果问原因也很简单,高强度的流水线制造工作,企业允许员工进行适当的放松和休息。由于休息时间比较短,可以在车间里面的固定位置吸烟。当然,这里也显示出了日本管理的素质,如果你在吸烟点画一个区域,吸烟的工人是断然不会走出这个区域的。

在这里,我们要重提5S的核心内容,笔者曾在一家大型制造企业做5S管理培训近一年。很巧合的是,这家公司在日本有分部,也给我提供了与日籍人员交流的机会。在他们的指导下,我在5S现场管理的5点基础之上提出了几个核心指导纲领:

1.本着便利于工作的方针,一切无谓的做法一律摒弃,车间不是展厅。

2.保证最佳的视觉效果,学会用颜色图示来标明不同区域,比如成品区,甚至连不同类型部件,都要用最显著的颜色进行标明,以便减少工人响应时间,避免视觉疲劳。

3.码放三原则:方便取用、不影响通行、同类码放

4.回收作量化指标,把不明确的加工浪费明确,并作回收。

5.人性化原则,有凳子,离开工位休息时可以听广播、音乐。

6.强制规定统一的废弃物回收工具和场所,发现遗弃物中有成品件或者可用零件,重罚车间管理者,从根本上杜绝浪费。每周在工位上做一次剩余零件回收工作。

在日籍生产管理人员的理解中,一切都是为了保证质量,节省成本。其他的措施如果不能够保证这两个因素,那么就是无用。在保证这两个前提的同时,尽量人性化。这点恐怕和国内5S现场管理有所不同。从某种程度而言,我们的管理有时候更像是在作秀,扪心自问,能够给企业带来什么?

而日本诞生这种管理文化是有其特殊的背景。众所周知,日本是一个资源匮乏的国度,甚至连他们的小岛也是在一个并不安分的地震带上,日本人从古至今都有很强的忧患意识,甚至我们可以把这种恐惧延伸到日本的好战性上。

日本原材料依赖进口,但是经常可以看到的有趣现象是中国出口日本的原材料,加工为成品后以更高的价格再销售到国内。日本人很清楚:如果在质量做不好、成本不能够降低,在世界上,他们就会成为最先被淘汰的国家。

所以在日本的生产管理中,我们到处可以看到的是“做好,做省”。日本的制造精神围绕着这两个点进行。当日本首先实现零库存管理,当“日本质量”成为制造业的奇迹,当日本车依靠可信的质量和高节能性打败美国车,很多人表示惊讶,但是这其实是必然。

在五、六十年代,日本也曾是美国的加工基地。可是现在,在制造业方面,日本已经可以说傲视群雄。如今我们的国家被称为“世界的加工中心”,这是一个机会,如果我们不能够用革命的精神来改造中国的企业,我们很快就会被其他的国家所取代。毕竟,这个世界缺乏的并不是廉价的劳动力。中国地大物博,但这并不是我们可以依赖的资本,中国企业必须找到自己的制造文化,找到自己的质量文化。

接下来,我想谈谈“自动自发”,这几乎是5S和TQC,TQM的基准要求,要求员工能够自动自发的进行质量管理和质量改进工作。然而,我们似乎只是成立了所谓的质量管理小组,然后就放任之东流了,结果可想而知。“无论是以生产为导向”,还是“以消费为导向”,如果一个企业的员工不能够自动自发的执行质量管理,那么所有的质量活动都不过是空谈。

百年传奇 德国莱卡

在我们的心目中,似乎有某种观念,日本和德国是两个很古板的国家,文化古板、人更古板,工人们都像是机器人一样在工作,没有个体和个性。只要老板说什么就做什么,所以比较“听话”,似乎他们都生性喜爱工作甚于娱乐,所以就能够主动的进行质量管理工作,生产出来的产品当然质量就更高。虽然不是每位管理者都受到这种思维模式的影响,但我们或多或少会认为,我们企业、我们的员工,甚至中国人都被“放”得太久了,管还管不过来,自动自发?那是痴人说梦。所以在中国企业中,我们看到的更多的是粗暴的军事化管理,更多的是大棒政策,整个企业都在被动的执行质量管理工作。

换个角度,让我们来到德国,欧洲工业的神话。日耳曼民族似乎从本性上就是严格严谨的。似乎也就理所当然,他们生产出来的产品在世界上无人能敌。然而,对日耳曼民族的了解,我们一直都比较片面。

就拿一个世界著名的品牌来讲——“莱卡”,它的相机和镜头是世界工业产品上的一个“百年传奇”。到今天,莱卡相机虽然并非市场的主流产品,可是一提到莱卡,就如同提到汽车里面的奔驰(恰巧都是德国的产品)。在同等性能前提下,如果你不买其他相机,你就要为莱卡支付多4—10倍的金钱。

今天德国莱卡集团的主厂房,坐落在威兹勒小城一幢占地12000平方米的白色工业建筑物内。这里几乎是全球摄影爱好者的圣地。

   值得一提的是。至今为止,莱卡并没有我们所谓的流水线和自动化设备。很多工作依然依靠手工完成。这里我要澄清一个概念,莱卡相机的价值不同于所谓的手工西服,由手工来衬托其价值。莱卡多年沉淀下来的口碑,完全依靠的是硬功夫——产品的质量。

你会看到莱卡的工人们,在车间的水池边一丝不苟地用特制的泥洗墨镜片,你会看到他们戴着放大镜精心地安装镜头。你会看到一尘不染的浅色走廊,延伸到企业的各个角落,德国企业特有的严肃,似乎显露无遗——这是全部了?……不是!

因为你会很惊讶的看到,工人们写作在工区外面喝点威士忌、抽香烟,闲逸的样子仿佛他和你是一样的游客。你会感慨于德国企业宽松的人力管理,这里我要提醒大家一下,德国本土企业往往是没有人力资源这个部门的。

德国人的闲逸早有渊源,在二战之后,当英国人以战胜国的身份到德国考察的时候,德国人已经闲情逸致的在工区里面喝着他们工人都喝不到威士忌。英国人的尴尬可想而知——因为英国工人在辛苦的流水线上工作,根本享用不到什么威士忌,而威士忌甚至就是英国产的。

可以看得出,德国的人不严肃但并不刻板,他们也会有个性,也是对立统一的个体。任何把管理文化归于人种的说法都是谬论。

如果我们翻开德国制造业的历史,会发现我们忽略了一点,就是德国人的质量文化,德国人对于质量的要求几乎深入到骨髓。

如今时代进步了,莱卡的一道镜头拼装工艺就会采用多种材质的,设计镜筒时,挑选的是优质铝合金,这可以使镜头重量减轻——但这仅在对焦筒的螺纹上适用!为了保证手感,整个镜头是由铝合金与铜锌合金组合而成,虽然份量是稍重了点,但却给客户带来比较稳定的手感和效果。这种设计精神,为客户考虑的精神,在没有TQC、TQM的时代,德国人就已经做到了。如今我们抱着“以客户为导向”的TQM为新管理理念所推崇的时候,是否会觉得脸红。

在德国制造业中,科技并不是核心文化,批量流水线也不是,德国人追求的就是一种“德国品质”。这是一种质量文化极致,在莱卡有个禁忌,当你拍照的时候,最好不要拿出别的品牌的相机,因为当你拿出相机想拍下这一切时,有可能老工人会动怒的看着你——因为你手中的相机居然不是莱卡。

德国人的这种文化表现的是世界的极致,他们每种产品产量永远不是世界最高,但是质量永远是世界最高,这成为德国人的一种荣誉:他们要做世界上最好的工业产品——他们的产品就是世界上最好的产品。

阵痛与反思

我们的企业在追求高科技、高效率产出的同时,我们是否应该将质量的信念刻入到骨髓,我们的企业在质量上是否曾经有过追求。我们的企业是否在自己的产品上有过定位,还是早已迷失在订单之中,繁华之后才发现一切都是空。

我们在质量管理的问题上费心费力,有些企业甚至已经开始沿用了军事化的管理体制,连上厕所的时间都做出了严格的规定。效果怎么样呢?你采访多少中国企业的质量部门的负责人,你会看到多少无奈的苦笑。

回头看看“自动自发”这种表现形式的核心——质量管理小组,这个日本人引以为豪的东西,其实早在1954年就写进了《鞍钢宪法》,可是今天,他还被记起吗?在他的发源地鞍钢,是否真的得到过有效的执行?

我们是否善于把一样东西做到极致,依靠的是我们的信念,尽管很多人说这看起来有点玄。可是当质量问题能够成为一个企业耻辱的时候,成为员工耻辱的时候,我们离自动自发还真的远吗?

我们真正的追求过质量吗?

在中国产品质量岌岌可危的今天,中国的品牌在世界范围内都遭遇了一定程度的信誉危机,我们依靠这种低质低价的手段辛苦的推广,带来的微薄的利润和各种反倾销的大棒,我们的工人三班倒的在生产线上,拿的工资却不到发达国家的十分之一。冷暖自知,我们比谁都想改变这一现实。

在技术上,随着中国教育的进步,很多领域我们已经达到世界一流。如今在中国缺乏的就是一种文化。一种制造的文化,一种质量的文化。盲目的跟风,我们学习到的日、德的皮毛,我们永远造不出丰田,造不出莱卡。但是,我相信中国千年的文明中,就如同日、德之间的差异一样,一定还存在着中国特有的质量文化,如今我们应该去挖掘,去反思中国独有的文化。

中国的历史上,江南的刺绣让西方震惊,成为欧洲皇族竞相炫耀的资本;宣纸的工艺,千年外人难以习得,惊叹于工艺之繁杂,手艺之精细。而在千年之后的今天,我们需要重新审视自己,找回属于中国的质量文化。

学习一种管理理念,我们不但要学习管理方式和管理工具,更要研究潜藏的管理文化,努力从企业、从员工身上提炼出属于自己的独特文化。粗暴的军事化管理不会给我们带来莱卡,更不是奔驰。

笔者不是质量管理的资深人士,在几年的培训过程中,一而再、再而三的看到种种怪现象,拙以成文,希望笔者的中国产业之梦,不止是梦亦。
 
 



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世俗世界的巨大成就,往往是圣城工作的意外收获。

等级:试用期
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 发表于 2007/10/30 15:01:24 | 圈子 | 发送站内信 | 加为好友 | 邀请加入圈子
top第1楼
很好,提倡

等级:锁定用户
行业:电子电器/仪器仪表
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 发表于 2007/11/28 12:15:33 | 博客 | 圈子 | 发送站内信 | 加为好友 | 邀请加入圈子
top第2楼
Thank you to share with me
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2020-07-10 07:17:01 996/2020-07-10 07:17:23 059/2020-07-10 07:17:23 059