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转载:ERP系统实施小说--第四章 标准作业程序

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等级:试用期
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职能部门:
城市:广州市
金币:43

想过悠闲生活,想准时下班陪家人,就按照标准作业程序做事吧!

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1996年起,丹尼尔在多伦多大学罗德曼管理学院(Rotman School of Management)教了几年书,这一段时间可以说是丹尼尔一生最悠闲的日子。多伦多大学没有围墙,就在市中心皇后公园(Queens Park)的旁边,横跨好几条街。圣乔治街(St. George St.)上的罗德曼管理学院新大楼刚好在1996年启用,丹尼尔幸运的拥有一间全新的个人专属办公室,窗外可以看到主校园(main campus)和对街的总图书馆。多伦多大学的图书馆大大小小共20几个,加上学校附近市立图书馆林立,感觉上整个多伦多市处处都是图书馆。

 

成立于1827年的多伦多大学已有180几年历史,主校园到处是维多利亚式建筑的拱门和尖塔。秋天,整个皇后公园和多大校园一片枫红,美不胜收;冬天,树叶落尽,整个校园白雪皑皑。丹尼尔在多大的同事恨死这样的天气,但丹尼尔却很喜欢。偶而清晨醒来,床边落地窗外飘着大雪,躺着赏雪是一种享受。雪并非总是直直下,它时而水平,时而上飘。

 

到了夏天,满满一片绿意。下午5点,学校操场或公园就开始聚集下班的人,有的蹓狗,有的骑车,有的慢跑。也有些大人陪小孩打棒球,有时练球、有时比赛,家长的人数看来比小孩还多。而夏季的多伦多晚上九点半才天黑,所以每天都有很多休闲的时间。看着广大草坪上大人小孩这么轻松的从事各种活动,心中不免感慨:

 

「为什么台湾人必须这么辛苦的工作,而老外却能这么悠闲地生活?」

 

丹尼尔心想:「是因为别人有品牌,而我们只帮人代工吗?」

 

这只是果,不是因。

 

在国外生活这么多年,观察到先进国家的人非常守法,做事情一板一眼;反观台湾人动作虽快,却欠缺章法。做小生意或许可以根据个人好恶和习惯,但要经营一个企业就得靠制度。

 

「为什么台湾人必须这么辛苦的工作,而老外却能这么悠闲地生活?」丹尼尔的答案是「标准作业程序」。

 

标准作业程序,一般人称为SOP (standard operations procedure),也就是作事情的章法。企业中的标准作业程序,相当于国家法律,也就是企业活动的游戏规则。

 

国外企业非常重视标准作业程序。外国人做事该怎么办就怎么办,怎么拜托也没有用。国内企业喜欢搞关系,而关系和SOP一定是背道而驰,如果重关系而不重SOP,年轻人留在这种企业实在没什么前途可言。

 

因为大家都遵照SOP做事,所以每一个人做出来的成果可以一直累积起来。而国内企业喜欢便宜行事,每个人有自己的想法、照自己的方法做事,因为方向不同,工作成果往往互相抵消,没有办法累积起来。

 

因为大家都遵照SOP做事,所以先进国家的企业员工不必天天加班公司照样赚钱,每个人都能准时下班陪家人,过着悠闲的生活。

 

********************************************************************

 

丹尼尔桌上的电话响起,是亚品集团李总经理打来的。

 

「嗨,丹尼尔,明天早上过去可以吗?我明天下午要去日本。」

 

丹尼尔:「可以。可是,总经理不是才从美国回来吗?」

 

总经理:「太忙,没办法。那就明天上午过去。」

 

台商精神就是「拼」,不怕苦、不怕难,那里有生意就往那里跑,要拼才会赢。从上到下,大家都很拼。不只亚品集团如此,像宝盛这样的小公司也是如此,丹尼尔常看到员工工作到深夜,周末照样出来加班,心中觉得非常不舍。

 

亚品集团李董事长过去常说:「亚品是社会的,不是我李家的,所以,高阶主管没有一个李家的人。」

 

的确,丹尼尔还在亚品的时候,公司的高阶主管除了李董事长外没有一个李家人。亚品的主管们辛苦工作,除了满足个人需求外,还有一份社会使命感。如果企业中有5000个员工,就代表5000个家庭需要照顾。还有经销商、供货商、外包商以及广大的投资人,也是无数个家庭。高阶主管的决策与执行直接或间接影响到这么多家庭的生活,如何能不全力以赴呢?

 

总经理虽然是李董的儿子,也是到了40好几才从基层爬到这个位置。这次金融风暴他自己率先减薪50%,对他而言,把公司经营好,让资源获得最佳运用,让员工过得更好,让股东有高投资报酬,间接给无数家庭带来幸福,远比追求个人的荣华富贵来的重要。

 

放下电话,亚品总经理又想起丹尼尔的话:「请原谅我的冒昧,问题的根源在总经理您。」

 

「显然丹尼尔认为是我造成各厂ERP系统数据不正确的罪魁祸首,但我是总经理,连这种事也要管吗?当初贾森拿给我的计算机销售分析表根本不能用,我只好找人手工做,实在没有其它办法。」

 

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「请。」

 

丹尼尔引导亚品李总、戴维、和贾森进入宝盛会议室,宝盛副总凯尔和顾问汤尼已经就位。凯尔开始简报。

 

「这是我们利用去年机械事业部的3个厂和运动器材事业部的2个厂的数据做出来的库存分析报表,可以让总经理实时掌握各厂库存量….

 

「等一下」,总经理打断凯尔的简报,「我完全不怀疑你们的技术能力,相信我们要的东西你们都做得出来。我要知道的是,宝盛能帮亚品解决什么问题。」

 

总经理继续说:「今天下午我就要去日本,让我长话短说。凯尔,我看你有做功课,的确我现在最关心的是库存,目前最重要的问题是如何把库存变成现金。但降低库存主要是管理问题,不是ERP 系统的问题。我们的问题并不是不知道什么东西库存过高,而是要如何把库存降下来。这件是应该是亚品的事,相信宝盛帮不上忙。」

 

没错,凯尔在总经理回国前已找过贾森,知道总经理最近很关心库存,没想到精心准备的简报还没讲就被打了回票。

 

总经理继续说:「金融风暴导致不景气,我们的第一要务是保有现金,但是,丹尼尔,你说该做的改善工作还是要做,这我听得进去。我在去美国的飞机上看到一则报导,说BI工具能让主管自行查询、分析数据,并进行追踪,不必依赖程序人员写程序,这是真的吗?NEO BR做得到吗?」

 

丹尼尔:「是啊,NEO BR就是这样。它特色是只要设定报表项目和报表实例,总经理要的报表应该不用写程序就能做出来。」

 

一个报表实例(instance)包含多个报表项目(item),只要选择部分或全部报表项目即可产生报表。丹尼尔本来想解释,后来放弃了,免得又被称为「理论派」。

 

总经理:「那买了你们的BR,能改善我们ERP系统的正确性吗?」

 

丹尼尔:「不行,因为ERP数据不正确的原因不在系统。总经理,NEO BR的确能让您想要什么报表就有什么报表,不必依赖程序人员,但它无法改善ERP数据的正确性。」

 

总经理:「我的意思是,如果BR可以把各厂ERP的数据摊在阳光下,也许可以改善ERP的正确性,这是宝盛能帮亚品做的事。OK,你是说ERP数据不正确的原因在我,这是什么意思?难道我还要管到数据库里面的数据吗?」

 

丹尼尔:「总经理,企业推行的何项目或活动,如果没有高阶主管的支持,是很难成功的。」

 

总经理:「我支持啊!我授权给贾森写程序到各厂ERP系统抓数据,我也通知各厂总经理,各厂MIS也都有配合。」

 

丹尼尔上次拜访亚品时建议应该先改善使用者基本动作,后来戴维和贾森也努力过,但没有什么效果。就是那个良心建议,让戴维想帮宝盛推销BR的好意落空。

 

丹尼尔:「贾森,为什么你的程序后来不再使用?」

 

贾森:「因为用数据库的数据做出来的销售分析表是错的。有的厂产品分类标准不一样,有的厂没有在指定的时间执行程序,有的厂在上传数据前没有及时输入数据…」

 

丹尼尔打断贾森的话,转向总经理:「总经理,您的确交待各厂配合贾森让他完成程序从各厂数据库捞数据,但重要的是捞到的数据有没有用。如果您不用程序产生的报表,反而请人用手工做报表给您,大家都知道您没有在看计算机报表,ERP系统数据怎么会正确呢?高阶主管的支持是要用行动表达的,如果您宁可使用不正确的计算机报表,ERP的数据就会慢慢正确起来。」

 

戴维看情况不对,出来打圆场:「老师,您也知道总经理很忙,是不是就由我和贾森先比较BR报表和手工报表,找出差异原因,请各厂人员改善,等正确性提高到我和贾森无法看出错误原因时,再请总经理下令各厂找出原因并改正错误?」

 

丹尼尔:「可以,重要的是要让大家知道而且感受到总经理很重视这件事。」

 

总经理:「我当然重视,我会设法表态让大家知道我重视。接下去该怎么做?」

 

丹尼尔:「落实标准作业程序,相信各厂一定有接单和出货的标准作业程序。」

 

贾森:「有,都有。」

 

丹尼尔:「好,我们把这个项目的目的定位成提高ERP数据的正确性。我们的方法是利用总经理每天都要看的销售分析表,也就是P37,把集团各厂数据定时转上BR系统,由戴维和贾森比较每次BR报表和手工报表的差异,找出原因,追踪标准作业程序中的那个环节出问题,并请各厂改善。」

 

丹尼尔继续说:「这次改善的重点是标准作业程序的落实,照理说只要数据『直接』来自数据库,用什么技术合并各厂数据都可以,甚至手工合并也可以。但为了节省时间,也为了让数据摊在阳光下,我们还是利用易于整合异质系统的服务导向架构BR系统,这样我们才能集中精神在各厂作业人员的基本动作改善上。而且,在标准作业程序中,如果经常发生业务主管因为外出无法签核单据,导致接单或出货流程延迟,BR的手机工作流签核功能也能解决这个问题。」

 

工作流(workflow)是一种「事找人」的机制,对落实标准作业程序有帮助。例如,金额在10万元以上的出货单要先让营业员看过再让营业主管看过。若某出货单金额超过10万元,出货人员打了出货单后,系统会将它送到营业员的信箱,并发简讯给营业员。营业员签核后,系统继续送到营业主管的信箱。营业员和营业主管只要能上Internet就能签核,用手机也可以。

 

丹尼尔:「所以,我的建议是利用NEO BR呈现P.37报表作为落实标准作业程序、改正使用者基本动作的手段,而不是用它来产生各式各样随时想看的报表,那是ERP数据正确性提高之后的事。」

 

总经理:「好,就这样办,细节你们再去规划。我该赶去机场了。」

 

丹尼尔:「一路顺风」。

 

上回丹尼尔建议总经理不要买,这回总经理主动要求安装,看来宝盛又能卖出一套BR系统了。

 

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送走总经理一行人,本来准备好一堆简报数据派不上用场的凯尔开始抱怨:

 

「贾森的程序不能用的原因可能是工厂的MIS篡改数据,BR一定要直接捞各厂数据库否则会被他们的人会篡改。」

 

丹尼尔:「凯尔,现今世界上像NEO这样的SOA-ERP系统还很少,亚品集团当然也没有,所以无法直接呼叫各厂的服务。要直接捞数据库只能写程序,我们有时间去了解各式各样的ERP系统和各式各样的计算机语言吗?」

 

服务导向架构(service-oriented architecture, SOA)将系统中的各种功能做可被任何程序语言呼叫的「服务」,一个系统可以向其它系统要求服务,取得数据。服务要求和服务提供的接口(interface)是标准的,不管用什么计算机语言写成的系统都可以互相呼叫对方的服务。若一方的系统不是SOA,另一方就无法以服务呼叫的方式取得数据,而必须客制程式。

 

丹尼尔继续说:「各厂ERP虽不是SOA,但NEO的服务可以接受任何格式的档案作为其『输入讯息』,所以各厂只要将其数据汇出给NEO即可,并不需要写程序。但为了统一各厂的基本数据,我们还是会制定一个标准的档案格式。」

 

输入讯息(input message)是服务消费者(service consumer)呼叫服务时必须传给服务提供者(service provider)的数据,服务提供者根据输入讯息的要求产生输出讯息(output message)回传给服务消费者。在这个案例中,服务提供者是NEO BR,服务是「将工厂的销售接单及出货资料转入总公司」,服务消费者是各厂的ERP。因各厂ERP不是SOA,无法直接呼叫NEO BR的服务,故先转出「输入讯息」文件,再由BR自行呼叫服务。由于数据转出和服务呼叫都是自动的,所以也算是BR「直接」取得各厂ERP数据。

 

丹尼尔:「还有,凯尔,我再唠叨一遍,你太主观了,你应该正面看事情。我不相信亚品的人会篡改数据,忙都忙死了,那有时间做这种事。而且,亚品集团的文化是信任和诚实,不可能有人会篡改资料的。最可能的原因是,大家太忙,加上主管没有在盯标准作业程序,自然就先接单出货,相关的数据处理则有空再做。」

 

丹尼尔:「我主张BR的数据『直接』来自各厂ERP系统,出发点是要减轻各厂人员的工作负担;而凯尔的『直接』是怕有人作弊。防弊虽然不是我们的目的,但其实也是有这个效果的。」

 

徒法不足以自行,若不能落实,等于没有标准作业程序。以前亚品集团李董事长经常说:「做事一定要照SOP,不要订定做不到的SOP,订了就一定要做到。」经常看到企业订了一堆SOP,又不见有人在稽核,便宜行事也没人管,不如不订。

 

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在多大授课那几年,丹尼尔体会到守规矩的好处。车辆礼让行人,到了路口互相礼让,没看过车子擦撞。因为气候的关系,加拿大的建筑物都有两道门,先到的人会扶住门让后面的人进来,第一个进门的人会扶住第二道门,让所有人通过后自己再放手。上电梯的人一定会等电梯内所有人离开后才进电梯。走在人行道上超越前面的人会说一声「对不起」。

 

日常生活中有一种无形的标准作业程序,慢条斯理却有条有理。企业也是一样,大概是习惯使然吧!感觉上步调较慢,效率不高,但时间久了却能看到成果。以前在亚品集团时,桃园厂请了一位日本顾问大熊先生,丹尼尔每周和他开一次会,那时心想「他一个礼拜做的事我一天就能做完」,但两三年后,丹尼尔不得不佩服大熊顾问累积出来的成果。

 

「就像龟兔赛跑吧!」丹尼尔心想,「动作快却无章法,还不如一步一步脚踏实地。」

 

想过悠闲生活,想准时下班陪家人,就按照标准作业程序做事吧!

 

 

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