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[转帖]民营企业实施ERP须先上规范化补习班

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等级:助理
行业:
职能部门:
城市:武汉市
金币:693
面对在民营企业成功实施ERP概率低的状况下,ERP这个在国外成功运用和被证明可以提高效率的数字化管理系统,在中国民营企业为什么会产生“南橘北枳”的困扰呢。那么它究竟难在哪里呢?
 
  郑林最近非常苦恼,花了100多万元购买的ERP系统,应用了两个月,却发现员工的效率非但没有提升,反而还在下降。郑林是公司老板,是10年前白手起家做五金产品的民营企业。当初因为看到订单跟进、财务核算、库存采购等信息无法有效整合,所以下了很大决心上马 ERP。现在倒好,安装之后第一季度的就表现让人失望。难道100万元就这样打了水漂?郑林尴尬地苦笑。
  到底是ERP软件问题,还是ERP实施出了问题?还是其它的问题呢?郑林召集所有管理人员开了几天没完没了的会议,还是百思不得其解。面对在民营企业成功实施ERP概率低的状况下,ERP这个在国外成功运用和被证明可以提高效率的数字化管理系统,在中国民营企业为什么会产生“南橘北枳”的困扰呢。那么它究竟难在哪里呢?
  民营企业规范化管理之痛
  民营企业在创办之初,一般从家庭作坊开始或几个人合伙,大家是一条心走到一起来的,在规范化、制度化上不需要花很大的功夫。但随着企业的壮大,林子大了什么鸟都有了,这就要强调管理、要强调制度,企业的监督约束机制就显得尤为重要。郑林通过ERP实施前的培训明白到管理基础对ERP实施的重要性,所以为了提升管理水平,强化规范管理,郑林订了很多管理制度。文件制度订了一大堆,随着ERP的实施,但效益反而下降,这究竟是为什么?这主要是郑林和一般民营企业一样对规范化管理存在错误的认识。
  (1)将规范化理解成了单纯制度化,而又将制度化理解成了文件化。其实规范化管理的核心是标准化和数据化,许多民营企业平时在管理上都是在生产过程中直接解决的,是人治管理不断修正和调整的结果。这种非标准化的生产其实就是作坊式生产,和一个捏泥人的艺人差不多,边捏边想。
  所以,规范化首先就是要将各种工作标准制定出来,要将工作结果、工作内容、完成工作时间、工作程序等等进行标准化。这和简单的制度化是不同的,因为这种标准化必须来源企业流程,而不能是某人意志,也不能是某种“好制度”的引入。而且,作为一种规范化的工作标准,它主要是规定员工应该怎样做,这跟很多企业的制度重在规定员工不能怎样做是不同的。
  (2)规范化管理的核心是数据化。郑林订的制度一大堆,之所以没有大用处,其中一个原因就是文字太多,数据太少。没有数据,制度的内容就模糊,违反和遵守制度就没有区别。要用文字来写制度容易,而用数据来表达一种规范就难了,数据所表达的东西是明白无误的。所以以数据化为核心,企业的规范化工作就要从工作的分拆开始,从工厂的各个环节的数据收集、整理、分析开始,经过较长时间的统计,才能成为一种工作的标准和要求,这与参照某些公认的“好制度” 来写文件有本质的不同。
  (3)将规范化管理理解成了单纯的知识和方法、工具,而忽视了在规范管理中对人的改造。其实规范化管理的难点不是文件的制定,甚至不是数据的收集,真正的难点在于改变人的习惯。所以,人们在做“对”的事情和在做“习惯”的事情之间进行选择时,经常选择的是做习惯的事,这是许多企业进行规范管理失败的根源。他们都知道该怎么做,但他们还是不那么做,他们仍然会按习惯去做。改变人的习惯是一个漫长和痛苦的过程,它远比制定一些文本、条例、标准、数据要困难得多,而且要从老板改起,因为企业的习惯最终都与老板有关。从习惯的改变入手来进行规范化管理才是真正能改变企业、提升企业管理水平的切实方法。
  (4)要防止企业因规范化而走向官僚化。有时打着规范化的幌子,但由于不理解规范化的实质,就会把文件的制定和遵守当成头等大事。由于它不是着眼于人们习惯的改变,而制定的文件又缺乏实践基础,经常会遭致人们的抗拒。在这种执行与抗拒的较量中,极易发展成形式重于内容的现象。人们会变成为规范而规范,失去并忘记规范的真正目的,这就是企业官僚化现象。这种官僚化现象一出现,企业的规范化管理必然搁浅,大多数民营企业管理水平上不去、管理模式落后的症结就在此,而不在于企业老板不懂或不愿规范化。
  ERP与规范化管理的关系
  一般来说企业管理可以用三重境界来描述。第一层境界是规范化;第二层境界是标准化;第三层境界是信息化。但是,因此而忽视前面基础性阶段也是错误的,这就是为什么许多企业采用昂贵的ERP系统失败的原因。这里用了一个“化”字,非常好、也非常耐人寻味。哪么转化什么呢?笔者认为首先是转化企业领导层、企业中层和员工对管理规范化的认识,然后再慢慢实行标准化。实际上,没有规范化就没有信息化。笔者认为有些企业上ERP系统失败的原因很多,但是失败的核心是管理的规范化问题。
  大家都知道,信息化强调规则,没有规则的信息化无法成功,所以企业领导者目前最为急需的认识转变是要认识到—信息化需要管理规则的支撑。因此,基础管理规范是ERP成功实施的前提。管理基础薄弱对于急于实施ERP的企业是致命的,ERP的供应链牵涉到企业的采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等。因此ERP的实施非常复杂,没有良好的管理基础而去实施ERP就如同在一个地基没有建好的地方盖摩天大厦,时刻都有倒塌的危险。
  (1)成功实施ERP必须要进行基础管理规范化和数据规范化。
  虽然ERP需要硬件投资,还需要软件投资,以及相关培训等诸多内容,对于民营企业来讲都是一项不小的投入。但对许多民营企业现时最重要的短处是,基础管理薄弱的巨大的挑战。换言之,大多数的企业需要进行基础管理的规范化,要上一个“补习班”,才能上ERP的“提高班”。ERP同时还是一个“铁面法官”,可以屏蔽掉人情方面的弊端。系统可按照流程汇报数据,自动生成各项数据提供给领导决策。


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