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制药企业CRM战略--市场活动评估

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等级:助理
行业:
职能部门:
城市:厦门市
金币:1010

一、市场活动的制定
    任何的销售过程和事件都离不开市场活动的支持与配合,制药企业的销售更是这样。除了每年企业参加的药交会及各种大型统一促销推广活动外,产品广告、产品白皮书、企业内刊、针对药品组织的学术会议、在专业技术刊物上发表专著文章等都是很有效的市场宣传活动形式。市场活动的开展一定是配合企业的发展战略目标,要做一件事情,就首先要有计划,而计划的制定对于负责市场宣传和推广的人员来说,却不是一件容易的事情。市场活动有多种形式,其侧重点不一样,带来的效果也不一样,如何在有限的资源配备下,制定、组织行之有效的市场活动是每个做市场营销策划人员关心的主要问题之一。
    任何的制定市场营销活动计划总是离不开客户群体的,没有客户利润贡献率、没有客户潜在价值度分析,制定市场营销活动是不可想象的事情,即使制定出来也是盲目的和主观的。客户利润贡献率是对客户过去与企业之间关系的评价,客户潜在价值度分析是对客户今后与企业之间关系的评价。  
    制定市场营销活动计划还要与企业整体经济目标紧密联系起来,与企业的产品规划和产品组合联系起来,与企业销售体系的组织结构和地域分布结合起来,与国家医药的相关政策法规的颁布结合起来,与医药市场的客观需求结合起来。制定企业市场营销活动计划要依照企业发展战略的总部署分为中长期和短期计划,光有短期市场活动计划是不行的。
    那么,如何制定市场活动计划?各种形式活动之间的差异如何判定?有没有更好的方法来帮助市场营销人员从事这方面的工作呢?我们说,CRM管理系统可以很好地解决这些问题。在市场营销人员制定市场活动计划前,他可以借助系统参考上一年度各种市场活动的过程及效果分析,了解竞争对手市场活动内容、方式、措施和规模。了解已举办过的市场营销推广活动费用的预决算,了解客户对不同活动的反响、反应,使得勾勒出过去组织过的市场活动的概貌。
    了解过去的目的是为了评价活动本身的效果,了解市场活动与销售之间相辅相成的关系偶合程度,从而找到最佳市场活动效果点,确定新市场活动的形式、规模、实施方法、投入的资源比例和份额、市场活动的对象群体,使制定的新市场策划活动有明确的目标和依据,有丰富的经验积累,有完善的应变手段和措施。  
    具体的市场营销计划包括:企业年度总体市场计划,企业产品线市场计划,企业产品推广活动安排计划等。要产生的报告有:市场调查分析报告,竞争对手动态报告,企业产品线市场动态报告,企业销售状况报告,经销商及渠道经营动态报告等。

    二、市场活动的执行
    对于制药企业来说,计划还好制定,执行过程通常难以把握。这是因为在执行的过程中缺少必要的协调管理和一致的目标导向。要想将制定的市场营销活动计划贯彻执行并达到预期的期望值,企业组织结构的配合与企业市场营销的流程是保证的关键。要建立完善合理的企业市场营销体系,要制定一套规范的、标准的市场营销流程。今天,企业的任何工作已不再是可由某个行政业务部门自由独立完成的了,都需要企业内部门间的通力协作,以往许多不成功和失败的案例,总结经验教训就是企业部门之间的配合差、相互推卸责任、没有明确的边界定义、以至造成谁都在管,又谁都管不了的局面,久而久之,问题积压成堆,矛盾越来越深。
    执行市场营销活动的过程也是实现企业整体经济目标的过程,也是企业产品推广销售过程,也是检验企业产品结构和产品组合的过程。市场营销活动的展开通常都以事件销售为基础和单位进行,这是因为单一事件具有目标明确、任务清晰、操作简单、影响巨大、控制容易等特点。
    CRM管理系统提供完善的过程控制功能,对于市场营销活动过程中涉及的企业经营目标定义和划分、营销对象的选择和分析、市场费用的预算和调整、促销方式的选择和评价、媒体宣传规模确定及选择、市场营销活动评估、营销过程控制点设置和检查、活动过程控制和调整、活动后持续的统计分析等等都提供了作业方法,将它们贯穿为一个整体,形成完整的闭环。

    三、市场活动的评估
    市场活动确切地说市场营销在过去完了也就完了,即没有对营销过程的交代,也没有对结果的总结,更没有对效果的评估。随着以客户为中心的企业管理思想的引入,也随着企业成本的增加,对于企业来说,越来越重视营销效果的评估,这样做有两方面的作用,一方面是真正使企业知道有限的经费如何使用,另一方面是总结哪些市场营销活动对企业更有效果。
    那都做哪方面的评估呢?市场营销活动的评估至少从以下几个方面进行:

    1) 成本投入评估
  对于企业来说,经费总是有限的,如何有效地使用有限的财务资源,达到最大化的效果确实是需要认真决策的。任何活动都需要代价,都需要以消耗企业成本为代价,如果这样的代价是值得的,还可以接受代价的发生,如果这种代价是企业承受不起的,那为什么还要投入呢?成本评估包括:企业人员成本,企业资金成本,企业科技成本和企业物力成本。对于资金成本和物力成本来说,因为它们是显形存在的,所以容易被计算,而对于企业科技成本和人力成本计算起来就费点周折。这其中需要企业期望在什么周期内回收投资,即投资回报率的确定等因素决定。

    2) 营销过程效果评估
    营销一方面需要看结果,另一个重要的方面就是应注重过程。营销过程的效应不但决定着营销活动本身的成败,而且影响着营销结果的好坏。营销过程需要评估,而且有一套评估的标准,这就是:媒体关注度、公众参与度、客户认知度、产品知名度等几项指标衡量。在出现CRM以前,基本上是不注重事件的过程的,只看中事件的结果,多少事实告诉我们没有好的过程又如何会产生好的结果呢。

    3) 活动方式评估
    对于营销活动本身来说,可以采用多种方式进行,但营销方式受地域经济、公众认同、企业品牌;受时间、地点、营销对象、价格、产品包装、产品质量等因素的影响。在营销活动方式的采用上,经验是重要的参考依据,但经验主义却是极为不可取的。在知道这样的特点,要知道营销活动的方式与活动的时间、地域、当地文化、产品价格等因素是密不可分的。

    4) 营销效果评估
    营销活动结束后,要对活动效果进行评估,而且应该在一个相对时间段内完成这种评估才具有客观性和科学性。评估时间段的长短定义,要根据营销活动的规模决定。规模大、过程复杂的营销活动对它进行评估的周期就要相对长一些。那么什么样的评估结果表示营销活动是成功的或失败的呢?通常,我们给出这样的判定条件:在营销活动结束后的三至六个月内,其营销活动的产品销售额稳定提高百分之六点八三,则认为营销活动是成功的,若产品销售额在百分之三到五之间徘徊,则对营销活动的总体评估为没有效果。若销售额增长低于百分之三则可判定营销活动是失败的。还有另一种对营销活动的评估判定方法:在营销活动结束后的三至六个月内,其营销活动的产品销售额增长收入的纯利润是营销活动投入的一点五倍,则说明营销活动是成功的;若在营销活动结束后的三至六个月内,其营销活动的产品销售额增长收入的纯利润只是营销活动投入零点五倍到一倍之间则判定营销活动是不成功的;若营销活动结束后的三至六个月内,其营销活动的产品销售额增长收入的纯利润是营销活动投入的零点五倍以下,则说明营销活动是失败的。

    5) 广告评估
    对于生产企业来说,组织一次营销活动,特别是组织一次大型的营销活动是需要在广告方面进行大量投入的。这其中包括精美的资料费用、场地费用、人员费用、宣传费用和交通费用等等,资料费用和宣传费用统称为广告费用。广告效果的评估要根据广告的形式而定,对于媒体广告来说,又区分为平面媒体广告和动画媒体广告;对于招贴画广告及广播广告,还有产品资料广告等等都属于介质广告。广告具有对产品宣传的轰炸效果,当选择了电视媒体广告和报纸广告及广播广告后,在一个特定时间内,对公众的影响力和在公众中的传播度是十分强劲的。广告效果的评估要借助外部力量进行广泛地社会调查才能够给出公正的结论。不管调查方式是怎样的:是随机问卷调查、还是均方抽样调查,是特定人群调查,还是重点地区有奖问答等等,对广告投入的评估还是有一套计算模式的。即:公众对产品的知晓度上升十至二十个百分点,广告投入是值得的,并且可在今后的六个月内使产品销售额上升三到五个百分点。公众对产品的知晓度上升不足十个百分点的,广告投入是不值得的。

"一把手"对于CRM成功重要么?
目前,在业界已经达成这样一个共识:"一把手"对CRM的支持是CRM成功的10大关键因素之一。尽管对于"一把手的支持"没有一个严格的定义,但是"支持"最起码要包括合理的项目投资、充足的资源分配,并能够针对项目在企业内部进行积极的交流与沟通。这些是否足够了呢?
    为了回答这个问题,我们需要理解:CRM相关技术发展很快,并且功能不断扩充。此时高级主管会把CRM创新作为一个系统项目,并授权中层管理人员来负责实施。在这种情况下,尽管有了"一把手"的支持,但是如果没有"一把手"的亲自"领导",CRM应用系统的实施往往难以获得实质性的效果。
    为了更好地理解为什么这是正确的,我们需要回归到CRM的定义上。根据几年前Gartner Group对CRM的定义,CRM可以细分为两大部分:
    1. 首先,CRM是一种商业战略,这种战略要求企业能够做到"以客户为中心"。
    2. 其次,CRM战略的实现需要CRM技术的支撑。技术用来作为一种推动"企业理解客户各种期望和需求"的"使能器"。
    这种定义侧重于首先把CRM当作一种"商业战略"。作为一种商业战略,"一把手"必须要"领导"而不仅仅是"支持"CRM创新。而CRM应用系统则是通过能够实现客户价值的技术来提升利润贡献率。但是我们不能因为技术而技术。
    要想从根本上提高CRM创新的成功率,企业必须要提高最终用户的透明度,并提高"一把手"的透明度。没有对最终用户进行合理的、有意义的引导和培训,企业将很难借助于CRM技术来突出企业的特性和优势,也就很难提升客户的利润贡献率。
    谁真正"以客户为中心"?
    很少有企业声称,它们不是以客户为中心的。但是绝大多数企业还是需要改进的,它们需要借助于企业来满足特定的需求。如果技术应用很容易的话,那为什么有如此高的失败率呢?与实施相关的最好实践是,在CRM实施一开始时就进行广泛宣传,或许有10%的企业忽略了该问题,但这显然不能解释"失败率高"的现象。
    大多数企业在传统的功能配置中能够保持结构化。在对职责的定义中,没有人能够真正对客户负责,因此这些企业如何才能实现"以客户为中心"呢?我们以下将从典型的CRM的三大功能出发,来分析企业是否能够实现"以客户为中心"?
    典型的销售功能为:在保持预算水平的基础上实现收入目标。
    典型的营销组织结构建立在与产品、服务和计划相关的业绩基础上。
    "客户服务"尽管有"客户"在该词组中,但客户服务的业绩还是通过客户服务人员的业绩来测量和评估的。
    而且,通过检查业务规则和政策,企业往往会发现,企业通常的目标是成本控制和风险控制。
    企业也许拥有这些特点,但是这显然没有以客户为中心,因此,企业要想真正实现"以客户为中心",更需要评估"客户满"意。这显然是一件很有必要的事情,但是我们到底应当评估什么?以及我们应当采取什么行动?而且,在何种程度上,企业的客户满意和客户行为之间是相关的?而这正是CRM所聚焦的客户行为。独立的研究表明,客户满意不一定与客户保留(一个关键的客户行为)有绝对的正向关系。
    因此,CRM并不是绝大多数企业的本质目的。尽管没有企业想设法赶走客户,但是企业的客户获取率往往难以达到预期的效果,或者是企业难以对客户进行细化管理,也就难以对最好的/最有价值的客户/潜在客户提供最好的服务。而这些正是CRM所要专门解决的问题的一部分。

    客户价值的实现
    大家有一个共识:客户价值的实现归因于客户对企业产品/服务的总体体验。价值实现发生在跨越交叉功能边界的不同流程上的整体客户体验。企业级CRM的核心在于:提供工具、数据和基础设施,以帮助企业能够提升客户的利润贡献率,并能够在客户整个生命周期上开发客户的潜在价值。然而,CRM的真正挑战在于:企业如何设法在不同的部门部署一个统一的思想、工具、技术和方法。
    CEO如何部署好CRM
    如今,令人感到欣慰的是,很多企业已经认识到CRM远不只是一种技术。自从人类发明了电子管后,企业好像已经离不开了电子技术和信息技术了。然而,如果所部署的系统在操作上具有很大的限制,这种创新往往只能被终止。CRM需要从根本上对企业实施变革,因此,"一把手"不能只考虑自我的小范围。
    如果CRM是一种商业战略,那么"一把手"必须要理解:自己必须要对整个CRM创新负责,并准确指挥分支机构(考虑其成本)。而CEO是企业中决定公司发展方向和发展哲学的重要人物。在这种考虑下,CEO的职责是把公司的发展方向向董事会、金融分析师,以及客户进行"汇报"。
    正如前面所指出的,客户价值的实现是通过交叉功能线的流程来实现的。在某种程度上,对于"什么样的业绩标准和责任问题有利于优化这些流程"这样的问题,CEO必须要进行负责,并营造一种环境,让所有的员工能够在CRM相关的问题上达成一致。
    CEO必须要把CRM当作一项主要的企业变革创新。CRM项目部署需要的远不只是支持,它们必需CEO们的全权责任,并要求CEO能够发挥"领导者"的作用(而不光是支持)。CRM创新必须要与企业目标紧密结合在一起。并建立起特定的成功标准和衡量依据。没有这个基础性的工作,CRM创新就像大海中一艘没有舵的帆船。同样,如果没有一个特定的目的地,舵的作用也就微乎其微了。CRM创新的高失败率在很大程度是由于缺乏特定成功标准和目标所引起的。如果凭感情来部署CRM项目往往只能徒劳
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