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[讨论]数字化时代,品牌商还要不要做深度分销?

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公开资料显示,至2013年,康师傅已拥有566个营业所、33504个经销商、110355个直营零售商;2007年统一企业在中国拥有530个销售办事处、超过4000家经销商,当年统一将全国8个大区分割细化,并将销售体系由方便面、饮料两大事业群,细化为方便面、茶、果汁、综合饮料及水五个事业群,2012年已在全国基本完成从一级城市、地级市到县城设立经销商或分销商的销售网络。

 

康师傅、统一是中国快消品企业深度分销的典型代表,以“县代为基本经营单元”,绕过二批,直达终端(A类、B类终端),企业建立“直营体系”,经销商仅仅承担“垫资、仓配”职能,中心城市终端管理、订单、推广等由企业承担。

 

 

但到了2013年前后,这些企业基本上就不再提高渠道渗透,深度分销开始出现拐点,其典型特征:一线人员数量的减少。

 

今年9月,阿里巴巴零售通在会议上宣布,覆盖网点数100万家门店,收割了全国近六分之一的小店(680万小店),再加上其他的或全国或区域B2B平台的肆意围剿,似乎厂家花了数年建立的深度分销体系,如今要“破功”了。

 

我们不禁想问,当前环境下深度分销还有做得必要吗?

 


要不要做深度分销?

 

人力成本不断堆高,最“高效”的方法就是裁员,但裁员之后呢?过去以人海战术,建立的深度分销壁垒,难道就不做了?B2B来了,直接抛弃深度分销的老套路,不乱三七二十一拥抱新零售?

 

 

关于这个话题,新经销采访了数位业内人士,关于是否要做深度分销,得到反馈是一致的:纵然成本、B2B、渠道碎片化等等是事实,但深度分销仍然要做。

 

深度分销的目的就是竞争,抢夺终端、占领货架、营造氛围,做消费提示“选我的商品”。如果你因为成本上升、B2B来了,你就不做,那最后别人做了,别人有销量,自然就没有你的份。

 


怎么做深度分销?

 

 扶持和发展二批,通过二批对小型终端进行深度分销。

 

扶持二批,继而通过二批建立对小型终端的服务平台,来加强对小型零售终端的控制和服务。组建二批联合体来绑住二批,继而控制众多的小型终端的,既控制了市场,又打击了竞争品牌,更能实现销售业绩的增长。

 

 

二批与经销商不同,经销商与企业之间一般来说是有合作协议的,双方在某种意义上说是一个利益共同体,而二批往往都是各自为阵的散户,和企业没有长期稳定的关系作为合作的基础。

 

将这些各自为阵、一盘散沙的二批商纳入企业的销售网络管理范围,使二批商觉得有归属感。一般通过协议的合作、约束、利益共享可以初步形成一个有组织、有计划的销售联盟体,双方在某种意义上说也形成了一个利益共同体。

 

 同一区域市场多家一批的渠道模式

 

同一区域市场多家一批的密集分销渠道模式,建立庞大而密集的销售网络体系,借助多家一批商的通路能力,控制更多的小型终端,更精细化地服务小型零售终端。

 

 

许多企业在一些区域市场建立的渠道模式是只选一家实力较大的客户做经销商。独家总经销渠道模式有很大的局限性,毕竟一家总经销通路覆盖范围和管理能力有限,无法对众多的小型终端进行有效覆盖和精耕细作。

 

独家经销的渠道模式,显然不可能同时覆盖和管理众多的小型终端,这种渠道模式已经不能满足越来越激烈的市场竞争需要,如果不对这种渠道模式进行改革,企业往往就会被市场所淘汰。

 

目前,许多企业都在区域市场实行了渠道扁平化的销售模式,在同一区域市场实行多家经销商制,以此来增强对终端的深度分销能力。

 

采用渠道细分,不同渠道选择不同的经销商

 

经销商经营渠道的专一化,能使其集中自身的优势资源,有更好的客情关系、熟悉市场运作流程,对专一渠道进行精耕细作,可提高其服务终端售点的能力。每个产品都有可能有几种的销售渠道,不同的渠道面向不同的目标消费群体,所以可以细分渠道,不同的渠道选择不同的经销商,可以同时选择做超市渠道的经销商、做餐饮渠道的经销商以及做特殊通路的经销商。

 

 

采用细分产品,不同产品选择不同的经销商

 

同一区域市场按产品的不同品类选择不同经销商的渠道模式,对经销商实行分品种包销,这对产品品种多的企业很适用。

 

缩小经销区域,实行小区域代理制

 

一级网络成员由一个变成多个,每一个小区域选择一家总经销,可以每个县甚至每个镇一个经销商,由企业直接供货,该经销商负责此区域的产品配送和终端服务,大大提高了对小型终端的深度分销能力。企业压缩经销商的销售区域,希望经销商由过去在一个较大的区域市场内进行分销,转向把市场做扎实。

 

 

这种销售区域的缩小也将迫使经销商改变传统的粗放经营方式,转变为对有限区域市场的精细化管理和服务。

 

 

 

 



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